随着中国经济转入中低速发展，越来越多企业意识到建立战略管理体系来提高战略应对能力的必要性。优秀的战略管理能确保一个组织保持战略和执行的一体化、能清晰引领各层级的目标、责任、授权形成有效的匹配、能动态响应经营环境变化敏捷应对不确定性、能提升从战略到执行过程信息的透明化，本文从战略管理方法论和战略管理IT系统实施两个方面与大家分享数智化时代如何构建战略驱动的可视化敏捷经营管理平台，实现高效益的可持续发展。

一、 战略管理方法论

战略管理不同于战略规划，正如业界很多同仁经常提及，战略规划更偏向艺术，而战略管理则更偏向科学。战略规划的核心是对经营环境的研判与机会路径的选择，而战略管理则是从战略到执行、从规划到实现的过程管理。在中国，目前最常见的有以下战略管理体系：

卡普兰教授基于战略地图与平衡计分卡进一步发展而来的“链接战略规划到运营执行”体系；

华为的DSTE（从战略到执行）体系；

华润集团的6S战略管理体系；

无论像卡普兰教授基于全球最佳实践，还是像华为、华润等基于中国本土企业实践，战略管理的实质都是一个把中长期战略规划转化为短期运营实施计划，并对计划的执行进行监控、分析与评价的过程，并在实施过程中同时对经营环境进行同步监测和根据环境的变化及时迭代调整规划与计划。

【战略管理的主要方法】：卡普兰-链接战略到运营、华为DSTE、华润6S其实质都是一个从战略到执行的闭环体系

不同战略管理体系虽然其本质相似，但各自形成背景不同，其优缺点也有所不同。此处基于智晟近20年的战略管理咨询及IT系统实施经验，总结对比了应用最广的华为与卡普兰两种战略管理体系的优缺点供大家参考。

【华为DSTE从战略到执行体系】

优点：

流程化水平高：华为本身是一个流程化运作水平很高的组织，华为DSTE体系也呈现出高度的流程化特征，过程管理规范化、文件化、体系运行相对稳定；

集成化程度高：华为整合大量外脑资源并结合自身的探索与业务实践，在DSTE从战略到执行的各个流程步骤集成了很多专业方法工具，结构化、精细化程度比较高；

缺点：

基于超大规模公司的资源能力和精细专业分工发展而来，对大多数公司来说，体系过于厚重：华为2008年引入BLM战略规划方法(年营收约1200亿) ；2012年开始整合战略执行方法逐步形成如今DSTE战略管理体系（2012年营收约2200亿），对真想学到位的公司的要求很高，而多数公司学习应用时很容易陷入复制表单，形似神不似。

拼装的方法工具太繁杂，主线不是很清晰：缺乏用一个主工具贯通全程横向和纵向拉通整个体系，整合的方法工具太多看似让每一个过程点似乎更专业，但同时也大大加重了华为DSTE体系复杂度，很多公司要真正学习到位难度很大，并且应用时也很难抓住管理主线。

【卡普兰BSC从战略到执行体系】

优点：

用一个主工具贯通从战略到执行的全过程，使得整个体系简洁易用：用统一的图卡表工具和一致的平衡计分卡逻辑贯穿从战略到执行的各个环节，既大大减轻体系的复杂度，又使得战略管理主线非常清晰；

以大家熟知的通用化工具为战略管理体系的构建基础，使得企业容易基于现有资源能力和管理基础导入：BSC作为一个通用化的工具对很多企业来说都已比较熟悉，而BSC创始人卡普兰教授和诺顿博士的5本原著不仅详细说明了BSC作为考核工具、战略解码工具级的应用，也非常系统的介绍了如何从战略到执行将BSC从工具级应用延展到战略管理体系级的应用，大多数企业只要管理团队意识到必要性，都能基于现有条件快速基于本方式将战略管理水平提升一个层级。

缺点：

多数人停留于工具级应用的认知：很多企业对BSC从最初认为只是考核工具已上升到战略解码工具的认知，但都还是停留于工具阶段，而能从战略到执行的闭环管理体系高度认知BSC的中国企业还比较少。

有些第三方工具的整合需要企业根据自身条件进行选择：卡普兰战略管理体系是一个以BSC作为主工具的通用战略管理架构，而不是像华为DSTE那样是基于一个特定企业的实践形成的相对个性化架构，对第三方管理工具不是一种既定的选择和集成，如在卡普兰战略管理体系的战略规划环节既可用华为的BLM方法，也可用其他任何一种战略规划方法，需要企业根据自身条件选择用哪种规划方法。

【关于体系与工具】：我们常见的平衡计分卡、OKR、OGSM是一些常见的战略解码工具，这些工具是构建战略管理体系的重要基础，但不是体系的全部，不是说简单应用了这些工具就建立起了战略管理体系。

无论采用卡普兰还是华为等哪种战略管理形式，战略管理体系主要都包含从战略到执行四大核心环节：战略规划、年度规划、执行监控与回顾分析、业绩评价，常见的关键活动及工具如下：

二、战略管理IT系统实施

优秀企业都是具备动态闭环管理能力，能够实现持续螺旋式成长的企业，而这种能力通常来自于对管理体系的系统化建构以及信息化与数智化支撑，使其具备闭环持续自我改善的能力。智晟iSEE战略管理系统是代表中国战略管理领域前沿水平的“战略-计划-执行-绩效”闭环一体化整体解决方案，该系统全面融合了BSC卡普兰教授的链接战略与运营体系以及华为DSTE(从战略到执行)体系，全面帮助企业实现战略经营管理的数字化与信息化，极大提升企业的可视化与敏捷化战略管理能力：

帮助企业可视化衔接经典的公司战略-业务战略-职能战略规划或BLM业务设计成果；

运用战略地图、BSC、BEM等方法将战略转化为年度计划并解码为可落地的战略目标、衡量指标、行动方案与重点工作；

对战略执行情况建立起自动跟进、监测机制，帮助企业及时可视化各级目标、指标、行动计划的最新状态与进展；

自动督办落实战略回顾会、经营分析会、专项工作会等的决议实施；

根据经营环境变化支持对战略及其落地执行要素的敏捷迭代调整

无缝衔接战略与年度计划内容形成组织绩效与员工绩效管理；

系统设计全面支持大型集团、专业化公司、成长型企业的战略管理需求；

SP：可视化衔接公司、业务、职能战略规划或BLM业务设计成果

BP：运用战略地图、平衡计分卡、KPI等专业方法进行战略解码与年度经营计划编制

执行跟进监测：自动化跟进监测目标、指标、重点工作、任务等的最新进展与阶段成果

回顾检讨：数智化支持战略回顾与经营分析会议并在线闭环督办决议落实执行

业绩评价：以战略为导向并与年度计划无缝衔接的组织绩效与员工绩效管理

满足大型集团、单一业务型公司、以及成长型企业的战略管理需要

iSEE系统既考虑到大型集团的战略管控需求，同时也适用于单一业务型公司、以及成长型企业的战略实施与过程管控需求

颠覆无处不在，企业应对充满不确定的数智化时代一方面需要以变应变，变的是产品结构、服务形态、业务模式等客户价值载体；另一方面需要以不变应万变，企业需要抓住管理的本质与关键，形成数智时代相对稳定的管理架构，通过架构的确定性从而能有序的应对经营的不确定性。智晟iSEE战略管理系统自上市以来已得到长城汽车、用友集团、宇通客车、心连心集团等多个行业领域的知名企业采纳应用，在不断融合这些知名企业的应用经验与最佳实践过程中，系统也在持续迭代与扩展，日前发布的最新V4.1版进一步强化了从战略到执行的闭环数智化管理能力，帮助客户不断持续提升战略规划、战略解码与年度计划、执行监控、回顾分析、业绩评价的IT化支撑水平。

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