纵观古今，大多数企业战略管理普遍存在的问题：不能适应市场变化，未能提前构筑能力。因此，很多企业都在盲目地试错，并付出了巨大的成本，甚至破产倒闭。那么根本的问题出自哪里呢？
（一）战略管理的深层次问题
情况一、市场方向没有发生变化，但客户结构和竞争对手发生了变化。由于企业没察觉到，业绩逐渐低于行业的平均水平、不增长，甚至开始下滑。
以某涂料公司为例，其客户结构原来一直面向个人客户。但市场变化后，出现很多To B的大客户，因为地产商卖精装房就成了他的客户。
某些饲料公司以前的客户都是散养农民，后来出现了专门养猪的公司成了其大客户，如果没有能力准备去应对这些企业客户，业绩肯定会下滑。
深层次问题是：
如何感知到变化？宏观环境变了，新的法律准则来了，客户结构变了，企业每次都要吃一次亏，实不可取，我们要总结出方法论，找到市场洞察的要素，确保适应市场，构筑能力，实现持续生存。
情况二、市场方向发生了变化，企业还固守原有的业务地盘，逐步走向死亡。
市场永远是在变化的，纵观手机市场，早期摩托罗拉、诺基亚、爱立信横行天下，到智能手机时代全部阵亡，他们无视市场的变化，还固守在原来的地盘并逐步走向死亡。但其深层次的问题却是，他们也看到了智能手机的方向，企业却无能为力，到底为什么？
再以汽车为例，早年的低价车如夏利、长安奥拓非常火爆，可如今处于生存边缘，因为汽车的消费方向发生了变化。原来只看性价比，强调省钱，现在更注重安全性、舒适度以及品牌，如果还靠老套路，不去抓住新机会并构筑新能力，必然走向死亡。
深层次问题是：
看见了市场方向的变化，可是怎么样把握节奏，方向、节奏平衡的原则是什么？在哪个点上切入？切入市场的时机是什么？
为什么大家看见变化不愿意进去？其实是害怕风险，不知道风险、节奏的判断的标准和原则，不敢冒险。
有的看到了机会，但却为什么方向调不动？也就是洞察到了机会和变化，但却没有执行和行动。没执行是公司在资源调配、新核心能力建设、组织绩效与激励管理、组织活力等方面出了问题。也就是说，没有一个适应市场变化的战略执行体系。
为什么企业都有这个问题？关键是企业的管理体系没有构筑起来，如果企业的管理体系构筑起来，就会按照一定的模式起作用。比如奖励什么、惩罚什么的考核激励体系，流程里的方法、思维方式就会固化下来。固化下来之后，企业就适合于做这一类事情，对于这类事情来说，效率最高。
组织的战略解码、资源配备，组织能力和组织活力管理是一个体系，这个体系要能适应变化。越是成功的企业越有难于适应变化的问题，必须解决这个问题。
情况三、 盲目扩张， 机会主义，使企业陷入死亡
90年代春兰是国内做得最好的，后来由于机会主义，做房地产，涉及很多领域，最后陷入死亡。
其深层次问题是：
公司要成长，成长的话要扩张，扩张的边界在哪里？怎样确定公司的业务边界？原则是什么？
边界太小，企业没法成长，但是边界太大，就会机会主义、盲目扩张。这是战略管理时必须考虑的问题。战略管理主要是两个要素，一个是把市场的变化识别出来，从业务策略上去应对它，第二个是去构筑能力，这两项工作都需要有前瞻性。
（二）战略管理的核心要素
战略管理核心要素之一是洞察市场变化。之所以战略规划重要，是因为市场在不断变化，很多公司却因不适应变化，在竞争中逐渐消失。
战略管理第二核心要素是前瞻性构筑能力。市场的变化，对企业提出了新的要求。如果企业不具备能力，即使看到变化，也是心有余而力不足。
这两个动作的目的是什么？为了抓住机会，持续生存。
（三）战略管理的核心工作：业务规划、组织能力建设
企业经营哲学出了问题，没有愿景方向，公司一定会出问题。公司的能力是在流程和组织架构中构建的，很多企业没有做过架构规划，流程和组织架构有缺陷。就像一个车在高速路上跑，缺了很多零件，迟早要出问题。
◆什么是战略规划？
军事学家海因里希·比洛：战略是关于在视界和大炮射程以外进行军事行动的科学。
在事情没有发生之前就开始要去思考，要有提前量。另外战略具有全局性，什么叫全局性？就是全流程，各个要素都要协调起来，这是讲的全局性和提前量。
管理学家彼得·德鲁克：战略不是预测未来，而是决定我们今天做什么才有未来。
战略还没来，它是不可执行的，可执行的只有今天。战略把这个方向看清楚之后，重要的是今天做什么。战略倒推回来之后对今天的行为、资源配备、考核和激励体系、组织能力建设都是有要求的，所以说是从战略倒推回来到今天做事。
战略学家迈克尔·波特：以竞争性定位为核心，对经营活动进行取舍，建立独特的适配。
讲定位，讲的是战略怎么取胜。在战略上能够胜过别人，必须有核心能力，必须取舍，不取舍、业务不聚焦的话，每一块都做不好，你的能力就没有比别人好，长期生存不了。
在战略规划的阶段，首先是要能够洞察到市场变化。
第二块是要做整个业务的规划，建立起核心能力适应变化，这是战略规划的两个核心内容。
当然战略规划还得从战略到执行，执行环节就要能够真正战略解码，对当下的经营计划产生影响。年度的经营计划必须包含战略倒推回来的资源配备、关键工作管理以及考核体系的调整，如此才能确保战略规划落地。
◆管理变革规划
战略规划做完之后，公司要做管理变革的规划。战略规划描述了未来5年整个市场变化应该是什么、如何能够打赢这个仗、应该构建的核心能力是什么，以及如何配置资源，如何制定人力资源规划。
企业要增长，要面对变化，就必须提前构筑新的组织能力，组织能力包括流程、IT和人力资源体系。
为什么流程就是能力？
因为流程就是做事的步骤、方法与工具。方法和工具就是一个企业能力的核心载体，企业通过管理变革的方式去规划、构筑所需的能力。
所以企业需要做管理变革，这样，当企业需要新业务、新能力的时候，就可以通过管理变革构筑起这样的能力，把新业务开展起来。
管理变革和战略规划，以5年为周期，每年刷新。
◆年度经营计划
每年的年度经营计划，要去真正的执行企业的战略。其中包括把战略变成整个的KPI和PBC，由人力资源负责制定。
◆战略执行与运营管理
企业定完KPI和PBC之后，就要开展战略的执行和监控。
每个部门都会有运营管理，比如在生产体系，要管理整个生产过程，监控质量、成本、货期；在研发体系，要围绕IPD监控产品质量、进度和成本，在销售体系，从识别客户线索完成销售目标，对项目进展、利润也有一个运营监控和运营管理。
公司层面上的运营管理，是企业围绕战略把所有的业务部门端到端的管理起来，是一个全局性的运营管理。
从洞察市场的变化、构筑能力、配置资源，到实现业绩目标，整个过程是围绕战略进行运营管理。这套体系要能够建立起来，这是全年都要去做的事情。
◆管理变革执行
对于管理变革而言，全年的工作就是促使一个个变革项目的落地。变革的方案、措施要去落地，如果哪些变革难以落地，就要去不断修正并推动。
变革不是一步到位，肯定是一个迭代的过程，需要不断用改良的方式达到目标。所以需要全年去做。
这就是战略管理的核心的工作，其实很多公司缺乏这套体系，战略管理是零碎的，既没有明确的业务模块，也没有配套的流程和方法论。
因此，企业就不能适应变化，核心能力也构筑不起来，就不一定能够持续生存，只能作为跟随性的企业活着，说不定哪天就破产了。
（四）有没有什么方式，能让企业快速迭代能力？
战略能力部分基于识别变化、构筑能力、继续生存的业务逻辑，解决以下4方面内容：
1、没有前瞻的洞察，就没有真正的战略
企业一定要能够识别变化，要能够引入方法论，能够有组织去识别变化。
洞察方面有9字要诀：看得到，看得懂，有行动。
企业往往在这三个方面出问题：
第1个问题：看不到。即使变化发生了也看不清楚，根因就是整个数据体系和IT体系没有建立。
第2个问题：看不懂。发现市场变化后，有些企业能够看懂，就会有所行动，有些企业就看不懂，也不知道这些变化意味着什么。
看懂其实和能力相关，企业要能够引入市场洞察的“五看”，建立对干部、专家的具体业务行为要求，如此才有能力看得懂。
要建立市场洞察的组织，有真正洞察的专家，由专家对某个领域进行长期跟踪，为公司提供对业务变化的分析。这就是从能力和组织上支撑企业看得懂。
第3个问题，没行动。洞察机会、变化后不敢行动。
如何能有行动？
有行动包括两块：第1块是要在合适的时机切入。判断时机是否合适就要有方法论。很多企业对此没有一套方法和标准，面对机会，不知道如何切入，切得早，会导致投资浪费；切的晚，就会丢掉机会。即如何把握好火候。第2块是乱切，企业乱行动。
2、持续市场成功，源于高质量战略规划
什么是高质量的战略规划？不管是一年规划还是三年规划、五年规划，企业一般都有规划。但是否都是高质量？不一定。是否高质量，首先要明确战略规划的指导思想是什么。
总结了三条：第1条是业务聚焦；第2条是追求创新，第3条是资源投入的压强。
很多企业都在业务聚焦，创新和资源配备方面犯了错误。首先是不愿意聚焦，因为要去增长，很多企业觉得多做业务就容易增长，做了很多业务，但每个市场上的份额很低。
原因很简单，因为投资分散了，无法形成核心能力，竞争的时候只能拼价格，进而利润低更无法投资。
业务不聚焦，这是很多公司在犯的错误。
创新本质上是做难的事情，做这个行业内没有人做过的事情。这是很难的，但是这样企业才能有核心能力，只有做难的事情，从客户角度看才有价值，才能提高企业利润。
很多企业不愿意进行创新，为什么？有一句话叫“敢为天下后”，中国的很多企业都觉得跟在别人后面，风险小，但是抄又能抄几年？短时间内没有问题，但从长远来看，是生存不长久的，其实是在牺牲未来。
所以说我们必须要去创新，很多企业其实是没有创新体系的，也不知道怎么创新，也不知道开放式创新。
资源是压强配置这个道理很简单，聚焦到战场上，投入的兵力比别人多，又做难的事情，就一定能赢得胜利。但往往很多企业无法实现压强资源，为什么？第一点聚焦就没实现，战场太宽。第二个点就是平均配置资源。
在战略规划里面，最贵的是机会。一个企业经营运转，聘请人才、生产制造、原材料、管理改进等都要花钱。面对机会的时候，机会最贵，抓住机会，其实比准备能力更重要。
所谓企业家精神，所谓战略规划就是打胜仗，抓住机遇比能力准备更重要，一定要抓住机遇。
但是机遇来了却没有能力怎么办？就需要买能力，花钱买时间，如果自己建能力的话，需要很长时间，一年两年甚至三年，刚建好能力机会就溜走了，于是能力落后了，时刻落后于市场。
所以就要去用钱买时间，也就是花钱买能力，这样才能抓住机会，才能生存。
所以要敢于花钱，那么钱花在什么地方？因为公司的钱是有限的，分配不得当容易造成对其他业务的挤压。
首先，要能够识别出战略环节，在战略环节花钱。
资源压强配置就是在该花钱的地方也就是战略环节花钱，怎么花？其实是两点，第一点在战略解码之后进行优先级排序，排到前面的多花，也就是战略环节多花，用开放的思想去提升能力。去找行业中最顶尖的人才，敢于用全世界最好的咨询公司去提升企业组织能力。
其实是花了钱，短时间内把能力发展起来，抓住了机会，这就是资源压强的核心思想。
其次，在非战略环节省钱。
省钱不是省人员工资，而是靠提升效率，效率也是战略，效率怎么提升？ 效率通过管理变革提升，进行整体流程优化，各个部门合作，力出一孔，这样效率才最高，才能够省钱。
效率提高，是通过花钱来省钱，只有做管理变革，把流程改得非常高效，才能够省钱，才能把成本降低，质量管好。通过一次把事情做对，形成高效率，然后把钱省下来。
3、战略落地与经营管理机制
通过战略解码，识别出来关键任务，利用平衡计分卡的思想去定义战略地图和平衡计分卡。“人力资本的增值优于财务资本增值”，华为公司早年这一句话，其实在平衡计分卡里面就有体现。
战略地图和平衡计分卡的核心逻辑是什么？
首先是公司财务成功，所以第一层是财务，财务成功取决于公司对客户的价值贡献。
第二层是客户，也就是对客户的价值主张。
第三层公司的运营，因为为客户提供价值，靠的是公司的组织能力，也就是公司的流程。
所以，要持续的去提升流程能力，流程能力包括两块，一是运营的能力，通过运营把整个的效率提高；二是流程本身，流程本身如果有问题，就通过变革去提升组织能力。
第四层就是学习与成长，流程里面的活还得有人干，因为流程本身不能产生客户价值，（客户价值）还是人干出来的。人力资源，包括人才、组织、领导力、文化与氛围。
那么，战略一旦执行，在每年日复一日的、在每个月的执行过程中，什么是可以调整的？诸如业务方向、产品竞争力、管理变革、激励体系等，它们其实对整个业绩起到非常大的决定性作用，但是它短期很难见效。
短期能够调整的有：
第一是资源配置，经营业绩不行，分析原因是资源配不够，立即去调资源，把人从这个部门调到另外一个部门，或者从外面招人，或者多打一些广告。所以通过资源的调配，能够马上去增加经营业绩。
第二是发现问题，我们不断的去发现战略规划里面落地的时候出现的问题。然后去分析，根据问题进行改进。
第三是总结经验，哪个区域、哪个产品线做得做好，就把这些经验总结，然后在整个公司去复制。这就是经验的总结和推广，马上可以执行并产生绩效价值。这三个其实是可以动态调的。
很多企业其实在这几个方面都只做了一点，比如弹性预算制，很多公司不是弹性预算，而是固定预算；比如很多企业没有一个真正的闭环机制，例如怎么样开好经营分析会，方法其实很简单，但在很多企业都没做好。
4、管理变革
通过变革的方式去提升组织能力，如何去建立一个目标的流程架构，由战略驱动变革的节奏，达到变革的目标，有一套方法论和整个的运作的体系。
这四方面的逻辑，是战略规划的本质：首先识别变化，其次构筑能力，最后能够持续生存。
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