2023-09-28

绩效管理的长期导向和短期导向平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿告诉我们，企业不要只关注作为滞后指标的财务绩效，更应当关注决定财务结果的驱动指标，包括客户、运营和学习成长维度。这个道理一经说破，很容易理解，但真正要在企业管理实践中落实却是非常困难的。「案例」某科研院所顺利实现了事业单位的企业化改制，其主营业务为船舶整体设计，目前在国内该行业内处于领先地位，发展迅速。但是每个人都知道，目前的市场地位和快速···

2023-09-27

华为公司认为⼈⼒资源管理的核⼼就是三个环节：价值创造、价值评价、价值分配。在全⼒创造价值的基础上，科学评价价值（贡献），然后再合理进⾏价值分配，这样的⼈⼒资源管理体系是可以持续的，可以充分激发员⼯的积极性和创造性的。⽬前有⼀些公司，尤其是科技型、创业型公司采⽤以⾕歌为代表的OKR绩效模式，但是仍然有许多公司采取KPI的⽅式进⾏，⽤PBC（个⼈事业承诺/个⼈事业合约）或PPC（个⼈绩效承诺/个⼈绩效合约）。对于PB···

2023-09-27

一、战略性绩效管理传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。随着信息时代的到来，企业核心价值···

2023-09-27

绩效管理在华为发展中的作用有些人说，华为成功是因为华为核心价值观好，是以客户为中心、长期的艰苦奋斗。但是以客户为中心，也是一种顾客是上帝这种话的另外一种表述，这种表述是不是就是我们成功的驱动力呢，我想它是一面旗帜，召唤我们向正确的方向走，应该说不是我们的驱动。真正的驱动力在哪里呢？有时候我们自己内部开玩笑，其实华为的成功真正在于"把钱分好".钱从哪里来？投资者给的钱是我们公司的价值所在吗？我···

2023-09-27

中、基层员工PBC绩效考核办法（试行）【目的】第一条强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益，增强公司的整体核心竞争力。第二条适应公司业务变革和功能型工作文化向流程型、时效型工作文化的转变，促进跨部门团队及与之相适应的团队文化的建设。第三条进一步优化原有的绩效考核制度，解决考核实践中出现的“多绩效评价者、多角色、矩阵式”运作方式中的问题，逐步形成全公司统一、完善、均衡的绩效考核制度。【适用···

2023-09-27

公司研发是公司战略发展的基础，产品研发与其他业务和职能工作相比具有周期性、创新性和可控性差等特点，研发类人员的考核也相对企业中其他人员的考核较为困难，主要原因在于相对其他职能或者业务人员的绩效考核，传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求，并且即使按照传统的定性或者定量方法做出来的绩效考核体系，也不具有科学性、操作型和时效性等，因此，企业HR人员历来视研发人员的绩效考核是企业人力资源管理中的难···