在对市场进行充分调研，了解市场情况做出判断后，接下来就要进入战略制定阶段。战略制定分三步走，分别是定战略控制点、定目标、定策略。“3定”的目的是输出战略规划。
一、定战略控制点
1、战略控制点是什么
战略控制点，是不太容易被构建、被模仿、被超越的中长期优势，也有说是一种不太容易被构建，同时也不太容易消失的的中长期竞争力。
2、与核心竞争力的区别
核心竞争力通常定义为重要的、来自于企业内部的、维持成本低的、持续时间长的竞争优势，核心竞争力的评断有三大标准，客户认知价值的独特性、产品或技术的不可模仿性、资源或能力的垄断性。
从某种意义来说，战略控制点可以等同于核心竞争力，两者都是重要的、不容易被模仿的、不容易被超越的、中长期的竞争优势。
我们常说，一流的企业做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做产品，这句话背后的逻辑，不同的战略控制点，会成就不同咖位的企业。
举几个例子，英特尔的战略控制点就是技术优势，它的技术发展总是比竞争对手快6～12个月，总是提前一步发布新产品，引领市场发展，决定市场的技术选择。
富士康的战略控制点就是成本优势。作为专业的生产制造厂商，在其他方面和竞争对手相比，它的优势并不明显，但是在成本控制方面，它比其他厂家的成本低15%左右，这就是巨大的成本优势，使得它成为该领域的第一。
华为的战略控制点就是它的研发能力和营销能力。它能够依靠自己的研发队伍，锲而不舍地研究，最终形成自己的产品能力。华为有句话叫“板凳要坐十年冷”，就是要求研发人员耐得住寂寞，要坚持，目标是至少十年的长期发展，这也是华为的核心企业文化之一。
华为手机就是个典型案例，坚持了10多年，从默默无闻到不温不火，一直到Mate7才火。Mate 7就是华为一路以来坚持研发，发挥自己研发优势的产物，它已经是Mate系列的第三代产品。在产品规划阶段就做了4万多个样本的消费者调研，目标人群定位为商务人士，通过调研得出客户对大屏、续航、安全有明确要求的结论，然后组织研发攻关，有针对性开发了EMUI操作系统、大电池、指纹、高屏占比、金属机身等特性来满足他们的需求。Mate 7一炮打响，销售过百万台， 树立了华为Mate系列手机的高端商务形象。
同时，华为有一支强大的使命必达的销售团队，这支团队被外界誉为“华为的狼性团队”。这支狼性队伍团结一致，战斗力极强，在市场一线攻城拔寨，赢得市场和客户。
华为的国际化之路是十分艰难的，在一个国家往往是几年下来才有点成果。这支队伍从几个人下飞机到一个陌生的国家，在异国他乡坚持奋斗，持续努力，队伍不断壮大，成绩越来越好，一个项目一个项目地突破，为公司赢得了市场，赢得了未来。
华为公司团队就是典型的“两头大”，研发队伍占40%，销售队伍占35%，这两支核心团队成了华为的战略控制点。
所以，企业制定战略的第一步就是分析自己的核心优势和战略控制点，明确如何突出自己的优势。
二、定目标
定目标有两个原则。
一是要注意结合公司的愿景和使命。战略目标的起点和基点就是为了实现公司的愿景和使命。
华为公司最早的愿景是“丰富人们的沟通和生活”。后来在基本法里界定为成为世界级领先公司。公司的战略目标就是围绕“如何实现公司成为世界级领先公司，实现客户梦想”而制定的。
二是要注意目标是否合理。
虽然1996年的华为目标就是成为世界级公司，但是它的战略规划从来没有写10年内就实现，因为确实不现实。2005年以前，华为一直为如何活下去焦虑，因此公司的战略目标就是活下去。
战略目标是解决现阶段问题，是路标，引领公司一步一步向前发展，在可以预见的3年，制定可达到、有挑战的目标。
“丰富人们的沟通和生活”这个愿景指导华为走了30年，指引华为成为通信领域的世界第一。
30年后的2019年，在华为达成这个愿景之后，将愿景确立为“构建万物互联的智能世界”。公司在这个新愿景的指引下，制定了未来3 年的战略目标。
三、定策略
在定策略之前，我们要在确定自己核心优势的基础上，先研究竞争对手，研究业界第一流的竞争对手，把它们当老师，学习它们的长处，发现差距，发现自己的短板，想办法弥补，同时，找到自己的核心优势，放大优势。
前期采用跟随策略，后期则要想办法超越。
华为30年来以来就是这样做的。
由于华为公司小，没有品牌，同时产品技术也一般，在城市的运营商市场没有人敢采购，一台机器也卖不出去。华为就避开城市，来到农村，发挥自己价格便宜的成本优势和服务优势。这就是华为的战略控制点，“农村包围城市”就是华为的策略。
农村市场不被竞争对手重视，不来农村，觉得远，条件差，单子小，工作辛苦，认为在城市就会有足够的订单，就忽略了这个市场， 而华为只能做这个市场。
华为在农村市场深耕，对农村客户极为重视。
1995年，“村村通工程”让华为斩获15亿元。有了一点小成绩， 华为开始进入城市市场，逐渐发展。
华为的策略非常明确，就是以自己的成本优势和服务优势作为自己的战略控制点，这造就了华为第一个快速发展的阶段，实现了早期 “活下去”的战略目标。
21世纪初，华为进入欧洲市场进行拓展。初出茅庐的华为非常不被看好，很多欧洲人甚至将华为当作一家骗子公司，不给华为半点机会。
也就是在那时，华为认识到，只靠产品便宜、服务好不行。在国际市场，唯有创新和质量超过对手，公司才有机会叩开欧洲市场的大门。
当时，荷兰有4家运营商，最小的一家叫Telfort，它购买了一张3G牌照，准备建网。但它遇到了一个难题——机房空间很小，摆不下第二台机柜。
为了解决这个问题，当时的Telfort找到诺基亚和爱立信开发合适的产品，都被当场拒绝，Telfort在快要破产的情况下，遇到了华为。华为在欧洲的拓展团队听说这件事后，特意上门拜访，打探对方到底遇到了什么困难。Telfort当时也不相信华为，只不过自己走投无路，死马当活马医，才没有拒绝华为。了解完情况后，华为想到了一个解决方案—— 分布式基站——基站室内部分做成分体式空调那样，体积只有DVD一般大小，然后把大部分的功能放到室外。Telfort对此半信半疑：“你们说得这么好听，基站说分就能分，说合就能合吗？”
华为承诺：“给一个机会，我们可以做到。”8个月后，华为的分布式基站终于诞生了。凭此，华为进入欧洲的梦想终于变成现实。
30多年来，华为一直在向竞争对手学习，采用跟随战略，一直到今天成为通信行业世界第一，实现了从跟随到超越。
定战略控制点、定目标、定策略是华为制定战略极为重视的一环，是战略规划的重要一步，值得深思和借鉴。
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