一、研发绩效管理的误区

在笔者接触的很多企业,有不少是从生产制造型企业转型为自主创新型企业的,在转型过程中，建立了相应的产品开发流程、调整了相应的组织结构,建立了相应的绩效考核制度。但运行一段时间下来，并没有达到预期的效果，研发人员积极性不高，期待的成果也没有体现出来。究其原因，我们认为这主要是在转型过程中，在研发绩效管理理念上存在的误区，以及没有掌握研发绩效管理的特点而导致的。

1.1 将绩效考核等同于绩效管理

不少企业，只注重绩效结果的考核，缺少对绩效目标的制定和辅导过程,将整个绩效管理过程视为月度、季度或年度单点上的考核工作,这实际上反应了这部分企业在绩效管理目标上存在误区。绩效管理的目的是什么？绩效管理的目标是让每一个员工能朝着目标去努力奋斗，而每个员工的绩效目标是和组织的绩效目标分不开的，通过绩效管理，让每个员工自动自发地进行高绩效的工作,从而带动整个企业的高速发展,这就如同高铁和动车,让每个车厢都装上发动机.

一个完整的绩效管理过程包括绩效目标和计划制定、绩效执行和辅导、绩效沟通和评价以及考核结果应用4个阶段。很多企业的绩效考核制定将考核周期定为一个月,每到月底就考核、扣分、扣钱，忽视了绩效计划制定和绩效辅导环节，而恰恰这两个环节是最重要的，我们经常说考核不是目的，是促员工进步的手段，而实际运作中却抛之脑后，绩效目标制定和绩效辅导成了可有可无的事.

1。2 忽视研发工作的特点

忽视研发工作的特点,将供应链和营销管理中的绩效管理方法照搬到研发绩效管理中。而研发工作有区别与传统供应链和营销等工作的特点，且研发人员拥有高技术、高教育的背景，其在工作方面表现出来的特征与传统类型的员工有着明显不同,研发工作和研发人员中具有以下特点：

(1） 研发项目的复杂性

研发项目通常都是公司或团队从来没有做过的创新型项目，IPD体系中根据其目的和结果的确定性程度，分为技术预研项目、技术开发项目、产品预研项目和产品开发项目四大类,不同类别的项目其结果的确定性是不一样的，如产品开发项目的结果相对来说确定性较高，确定的目标市场和相对确定的技术成熟度，运作良好的IPD体系相对可以保障结果的确定性，而技术预研项目，更多是探索研究性的技术项目,需要不断地尝试，结果不确定性较大。不同的企业根据其业务战略可能存在一种或多种业务模式,每种业务模式中,具体到某一开发项目时，又有全新型项目、衍生型项目、改进型项目等，他们的工作量和难易程度也是不一样的，这也为研发项目的管理和绩效考核带来挑战.

（2) 信息的不对称性

多数情况下研发人员通常比他们的主管更了解他们的工作内容，以及各种促使工作成功的关键成功因素和关键难点，以及所需要的资源需求。这样也给主管如何评价员工绩效带来一定的困扰，而不像生产管理和营销管理相对直观、简单。

（3）基于团队合作的研发

企业的研发活动通常严重依赖于团队合作，尤其是在IPD体系下,几乎所有的创新活动都是由跨部门团队来完成的,包括决策、规划和开发，因此在研发绩效管理中更应关注对团队的激励，而不是个人激励。

(4）研发人员的特点

从事研发的员工相对与生产、营销人员的需求也具有其特点，他们往往倾向于拥有一个自主的工作环境和一定的决策权利，强调工作中的自我引导，追求自我价值实现，与其他类型的员工相比，具有更加强烈的表现欲望。绩效激励不仅仅是金钱，更多时候是工作本身、知识和技能的提升以及组织对个人能力的认可，调查结果表明个人成长、物质报酬、尊重与自我实现是研发人员最重要的3大需求。

1.3 个人目标没有同公司目标对齐

绩效管理的最终目标是实现组织目标，企业往往花很大力气制定、宣导和管理公司目标，却忽略了分解到部门目标与个人目标。只有把组织目标与个人目标有机结合起来，才能实现员工和企业的共同成长。

二、基于IPD体系的研发绩效指标

研发绩效管理的核心一个是对人，一个是对事,对绩效进行管理的前提，首先要解决绩效度量的问题，我们把对人的叫考核指标，对事的叫衡量指标，衡量是对“事”的度量，与做该事的人无关，是“无情的”，衡量指标是企业或项目运作的仪表盘数据，如汽车的仪表盘一样，反应车辆行驶的各种参数。而考核特指对员工个人的评价/考核，考核指标应重点突出，3-5项即可,对个人的最终评价需要主管综合各方面信息最终得出，切不可将对事的衡量全部用于对人的考核上.如对驾驶员的考核指标可包括平均油耗，平均无事故率，客户投诉率、以及长期的工作表现和劳动态度等。

不同的评价对象,其绩效指标是不同的，而且绩效不仅是结果，还包括过程。在IPD中，不同类型的研发项目其绩效定义的侧重点不同，因此绩效评价指标也是不同的。

图1。四种类型的研发项目常用的评价指标

在产品开发团队中，不同的角色其绩效评价指标也根据其职责定义有不同的侧重，有的侧重于结果,有的侧重于过程。在IPD体系中，LPDT以及各个领域核心代表通常承担着项目财务成功的指标,而扩展组成员则更聚焦于将各个子过程的工作做正确,如模块设计,测试验证,工艺设计等，在强调其行为结果的同时,还要考虑其过程。

图2 PDT中各个角色的绩效评价关注点示例

典型的IPD项目的绩效评价指标可利用平衡计分卡，从财务、客户、内部流程等各个纬度进行设置，见下图示例：

图3 典型的IPD项目衡量指标

三、研发绩效管理过程

研发绩效管理是公司绩效管理体系的一部分，是将公司的使命愿景目标、战略、业务、资源有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。同时也是管理者和员工双方就目标以及如何达到目标形成共识，并促成员工成功达到目标的管理方法。站在管理者角度来讲，绩效管理就是要让你的下属都愿意跟你一起干。

绩效管理过程包括绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核与反馈,绩效结果的运用四个环节。

图4 研发绩效管理过程

3。1 绩效计划

绩效计划是绩效管理的起点,通常是按年度/半年/季度制定。在绩效计划制定过程中，最关键的是主管和员工沟通并达成共识，而不是制定完美的目标和标准.个人绩效目标制定要服务于团队目标、部门目标、产品线目标、企业目标，在组织层面确保上下、左右以及企业与个人的长中短期目标对齐，这样才能将个人目标和整个组织的目标和融合。特别需要指出的是，不同类型的研发团队，其团队绩效指标是不同的，身处其中的员工,其个人绩效目标要体现团队的绩效目标。

3。2 绩效辅导

所谓绩效辅导是指在绩效计划执行过程中，管理者与员工共同就绩效计划达成过程中潜在的障碍和问题展开探讨,帮助员工识别达成绩效目标的过程中的障碍和困难，共同找到解决措施和办法，员工的成长也是管理者的成就，也是管理者的责任。特别是实施IPD体系的企业中,部门主管为产品线业务团队提供合格的资源，各领域代表在产品开发团队中的表现代表了功能部门的贡献，因此绩效辅导不仅仅是对个人的辅导，也有助于提升该功能部门的业务水平。

3.3 绩效考核与反馈

绩效考核是对照绩效计划，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效反馈通常在一个考核周期结束后进行，很多企业通过邮件或电话的方式反馈，其实这是非常不好的,面对面交流是最佳的绩效反馈途径,通过面谈在肯定员工成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进,并共同制定绩效改进计划。

3.4 结果运用

绩效考核结果的应用是多方面的，包括物质激励和非物质激励，但绩效考核结果只能是一个参考输入，并非由绩效一个纬度决定,尤其是短期绩效。

绩效结果可以应用在奖金、工资调整、股权激励等物质激励中,也可以应用在培训、晋升以及任职资格的评定中。通常奖金和绩效关系密切，而工资、晋升、任职资格等还与员工所承担的责任、知识和经验、基本素质、价值观等密切相关。

特别是在管理岗位的晋升上不能仅考虑业绩优秀,还有考虑岗位的能力素质模型,很多企业经常出现“学而优则仕"的现象,导致泯灭了一个优秀技术人才的同时，增加了一个蹩脚的管理者。

四 结束语

本文简要概述了企业在研发绩效管理过程中存在的误区，在此基础上首先阐述了量化衡量和员工考核分离的观点，然后通过绩效管理循环简单介绍了企业在绩效目标与计划制定、绩效辅导、绩效反馈和结果运费方面的注意事项,以期对创新型企业的研发绩效管理管理者提供启发.

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