平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题,堵住了“执行漏斗"。平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。在直观的图表及职能卡片的展示下,抽象而概括性的部门职责、工作任务与承接关系等,显得层次分明、量化清楚、简洁明白。

简洁来说,平衡计分卡就是依据组织的战略要求而细心设计的指标体系。

用其创始人的话说“平衡计分卡是一种绩效管理工具。它将组织战略目标逐层分解转化为各种详细的相互平衡的绩效考评指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评,从而为组织战略目标的完成建立牢靠的执行基础”。

平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。

(一)财务方面

平衡计分卡在财务方面强调组织要从股东及出资人的立场动身,树立“只有满意投资人和股东的期望,才能取得立足与发展所需要的资本"的观念。从财务的角度看,组织包括“成长"“保持(维持)"及“收获”三大战略方向,与此相协作,就会形成三个财务性主题“收入一成长"、“成本降低一生产力改进”、“资产利用一投资战略”。组织应依据所确定的不同的战略方向、战略主题而采用不同的业绩衡量指标。

财务绩效指标主要包括收入增长指标、成本削减或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。当然,也可以依据组织的详细要求,设置更加详细的指标,如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利额和现金流量净额等。

(二)客户方面

客户(顾客)因素在平衡计分卡中占有重要地位,因为假如无法满意或达到顾客的需求时,组织的愿景及目标是很难实现的。组织要想取得长期的经营绩效,就必需创造出受客户青睐的产品与服务,因此组织的活动必需以客户价值为动身点。

客户方面绩效指标主要包括:

市场份额,即在一定的市场中(可以是客户的数量,也可以是产品销售的数量)组织销售产品的比例;

客户保留率,即组织连续保持与老客户交易关系的比例,既可以用肯定数来表示,也可以用相对数来表示;

客户获取率,即组织吸引或取得新客户的数量或比例,既可以用肯定数来表示,也可以用相对数来表示;

客户满足度,即反映客户对其从组织获得价值的满足程度,可以通过函询、会见等方法来加以估计;

客户利润贡献率,即组织为客户供应产品或劳务后所取得的利润水平。

(三)内部流程方面

通常说来,组织内部的业务包括以下三个方面:

革新过程;

营运过程;

售后服务过程。

组织因资源有限,为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性,首先需要以客户的需求和股东的偏好为依据,需要重视价值链的每个环节,创造全面和长期的竞争优势。

因此,内部业务流程指标主要包括三个方面:

评价组织创新能力的指标,如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手领先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品中可完全满意客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等;

评价组织生产经营绩效的指标,如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等;

评价组织售后服务绩效的指标,如组织对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。

(四)学习与成长方面

学习与成长绩效指标主要包括三个方面:

评价员工能力的指标,如员工满足程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工学问水公平;

评价组织信息能力的指标,如信息掩盖率、信息系统反应的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等;

评价激励、授权与协作的指标,如员工所提建议的数量、所接受建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。

平衡计分卡四个方面的内容虽然各自都有特定的评价指标,但彼此之间存在着亲密的联系。

(1)财务指标是根本,而其他三个方面的指标最终都要体现在财务指标上;

(2)四个方面不是相互独立的,它们之间存在某种“因果关系”,比如,由于关注员工技能的提升,会保证产品的过程质量和生产周期,由于内部业务运作的高效,使得产品能按时交付,顾客满足度不断提高,最终财务指标一一资本回报率得以提高。

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