平衡计分卡以组织战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功，其工作原理是通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用，将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。

具体体现在“四个角度”及其因果关系方面：

首先，根据组织战略，从四个角度设置指标体系。

1.财务角度——目标是解决"股东如何看待我们?"问题。它主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用，因此是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标主要包括收入增长指标如销售额、利润额，成本减少或生产率提高指标，资本利用率或投资战略指标等，由于财务数据是有效管理企业的重要因素，因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。

2.顾客角度——目标是解决"顾客如何看待我们?"问题。“顾客满意度的高低是企业成败的关键”，因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点，以顾客角度从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。顾客指标体现了企业对外界变化的反映，主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。

3.内部业务流程角度——目标是解决"我们擅长什么?"问题。它反映企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的，特别是对顾客满意度有重要影响的过程、决策和行动。主要指标有：（1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等；（2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；（3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。

4.学习与成长角度——目标是解决“我们是在进步吗?”问题。它将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题，评估企业获得持续发展能力的情况，主要包括：（1）评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数等；（2）评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；（3）评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。根据指标彼此的“因果关系”形成相辅相成的链条，并以兼顾四方面的“平衡”来追求组织的整体效益和健康发展。

尽管平衡计分卡的指标各有特定的内容，但彼此并非孤立、完全割裂的，而是既常常冲突对立又密不可分的。正如卡普兰所言“平衡计分卡的四个维度并不是罗列，学习维度，流程维度。客户维度、财务维度所组成的平衡计分卡既包含结果指标，也包含促成这些结果的先导性指标，并且这些指标之间存在因果关系 ”， 这种内部逻辑关系，其根本为投资者需要的财务角度，但投资收益是有一个价值产生过程的，先有员工的创新学习，企业内部管理才有优化的可能和基础，内部管理优化后就能更好地为顾客服务，顾客认可企业的产品和服务，才进行有效消费，企业的价值才能实现，也就有了投资收益。企业发展了一步，产生新情况，又需要员工创新学习，开始下一个循环，由此形成一个完整、均衡的关联指标体系。同时，为了保障战略的有效执行，BSC在评价系统中通过因果关系链整合了财务指标和非财务战略指标，既包括结果指标也包括驱动指标，使其自身成为一个前向反馈的管理控制系统。各指标平衡时，产生良性互动；当某个指标片面偏离目标发生冲突时，协调、沟通、评价机制发挥作用推动财务指标与非财务指标之间，领先指标与落后指标之间，长期指标与短期指标之间，外部指标与内部指标之间达到平衡。

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