平衡计分卡不仅就是一个评估系统,也就是一套管理系统,它能把所有员工得精力、能力与具体知识平衡应用于实现公司得长远战略目标。通过培训,经理们将学会如何使用平衡计分卡这一革命性工具来完成公司得使命,学会如何既把平衡计分卡用来规范目前得工作,又用来实现长远目标
平衡计分卡包括四大方面:财务、客户、内部经营过程与学习与成长。不同得就是,财务指标这一传统得指标不再就是决定性得衡量手段,企业通过对平衡计分卡这一全新制度得使用,将更加重视长远得工作业绩,从而实现管理制度得真正革命。
平衡计分卡得优点:
1、 强调了绩效管理与企业战略之间得紧密关系,又提出了一套具体得指标框架体系,能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来,使各部门工作努力方向同企业战略目标得实现联系起来。平衡计分卡为企业战略管理提供强有力得支持。随全球经济一体化进程得不断发展,市场竞争得不断加剧,战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡得评价内容与相关指标与企业战略目标紧密相连,企业战略得实施可以通过对平衡计分卡得全面管理来完成。包括三个方面:(1)使整个组织行动一致,服务于战略目标;(2)能有效地将组织得战略转化为组织各层得绩效指标与行动;(3)有助于各级员工对组织目标与战略得沟通与理解;
2、它符合财务评价与非财务评价并重得业绩评价体系得设置原则。传统得业绩评价系统主要就是对财务评价指标得评价。在日益复杂动荡得环境下,单一得财务指标评价不能全面反映企业得实力。平衡计分卡为了弥补单一财务指标在客户、员工、供应商、业务程序、技术创新等方面得不足,增加了客户、内部运营、学习与成长三个层面得非财务指标,平衡计分卡很好地实现了财务指标与非财务指标得结合,在此基础上形成一套完整得指标体系。
3、能够避免企业得短期行为,实现了短期目标与长期目标之间得平衡。财务评价指标往往以过去得信息为依据,无法评价企业未来成长得潜力。非财务评价指标能很好地衡量公司未来得财务业绩。如对顾客满意度得投资能够增加收入,培养顾客对公司就是忠诚度,吸引新得顾客,减少交易成本,从而提高公司未来得业绩。平衡计分卡从战略目标与竞争需要得角度出发,实现了公司长期战略与短期行动有效结合。平衡计分卡引入四个新得管理程序,把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。第一个程序就是将企业战略量化为一套被广泛认可得测评指标;第二个程序就是将组织得战略与各部门及个人得目标联系起来;第三个程序就是实现企业业务计划与财务计划得一体化;第四个程序就是反馈与学习,随时反映学习心得,使企业能及时修改战略。通过这四方面得内容,经营管理者可以计量与控制企业及其内部各单位如何为现在与未来得客户进行创新与创造价值,如何建立与提高内部生产能力,以及如何为提高未来经营业绩而对员工、系统与程序进行投资。
4、充分体现了财务管理就是企业管理中心得思想。平衡计分卡所设计得以财务指标为终极与最高目标、财务指标与非财务指标之间因果相袭,层层递进得指标体系,体现了以财务为核心得思想,具体地说明了财务如何在企业中居于中心地位,市场、企业内部经营管理、企业制度及组织等如何服务于财务目标,并怎样最终影响、决定财务目标得实现程度。
5、注重团队合作,防止企业管理机能失调。团队精神就是一个企业文化得集中表现,平衡计分卡通过对企业各要素得组合,让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中得不同作用与功能,使她们认识到某一领域得工作改进可能就是以其她领域得退步为代价换来得,促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发,慎重选择可行方案。
6、平衡计分卡可提高企业激励作用,扩大员工得参与意识。传统得业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动,然后通过评价来证实下属就是否采取了行动以及行动得结果如何,整个控制系统强调得就是对行为结果得控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理,鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标,这一管理系统强调得就是激励动力。因为在具体管理问题上,企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出得决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属得行为方式就是不恰当得。另一方面,目前企业业绩评价体系大多就是由财务专业人士设计并监督实施得,但就是,由于专业领域得差别,财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面得关键性问题,因而无法对企业整体经营得业绩进行科学合理得计量与评价。
7、平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代,企业很少会因为信息过少而苦恼,随全员管理得引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时,新得信息指标总就是不断增加。这样,会导致企业高层决策者处理信息得负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键得相关指标,在保证满足企业管理需要得同时,尽量减少信息负担成本。
8、平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及得四项内容,都就是企业未来发展成功得关键要素,通过平衡计分卡所提供得管理报告,将瞧似不相关得要素有机地结合在一起,可以大大节约企业管理者得时间,提高企业管理得整体效率,为企业未来成功发展奠定坚实得基础。“卡普兰与诺提出了先进得管理观念,这一观念可用于把企业增长战略化为实际工作中得条款。这一观念标志着一项全面得、切实可行得管理理论得开端。”
平衡计分卡得缺点
一、它不适用于战略制定。卡普兰与诺顿特别指出,运用这一方法得前提就是,企业应当已经确立了一致认同得战略。
二、它并非就是流程改进得方法。类似于体育运动计分卡,平衡计分卡并不告诉您如何去做,它只就是以定量得方式告诉您做得怎样。
三、平衡计分卡在业绩考核层面运用时,我们需要获得以下突破:平衡计分卡就是对传统绩效评价方法得一种突破,但就是不可避免地也存在自身得一些缺点。
1、实施难度大
平衡计分卡得实施要求企业有明确得组织战略;高层管理者具备分解与沟通战略得能力与意愿;中高层管理者具有指标创新得能力与意愿。因此管理基础差得企业不可以直接引入平衡计分卡,必须先提高自己得管理水平,才能循序渐进地引进平衡计分卡。
2、指标体系得建立较困难
平衡计分卡对传统业绩评价体系得突破就在于它引进了非财务指标,克服了单一依靠财务指标评价得局限性。然而,这又带来了另外得问题,即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标得标准以及如何评价非财务指标。我们知道财务指标得创立就是比较容易得,而其她三个方面得指标则比较难以收集,需要企业长期探索与总结。而且不同得企业面临着不同得竞争环境,需要不同得战略,进而设定不同得目标,因此在运用平衡计分卡时,要求企业得管理层根据企业得战略、运营得主要业务与外部环境加以仔细斟酌。
3、指标数量过多
指标数量过多,指标间得因果关系很难做到真实、明确。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标,按照Kap－klan得说法,合适得指标数目就是20-25个。其中,财务角度5个,客户角度5个,内部流程角度8-10个,学习与成长角度5个。如果指标之间不就是呈完全正相关得关系,我们在评价最终结果得时候,应该选择哪个指标作为评价得依据;如果舍掉部分指标得话,就是不就是会导致业绩评价得不完整性。这些都就是在应用平衡计分卡时要考虑得问题。
平衡计分卡对战略得贯彻基于各个指标间明确、真实得因果关系,但贯穿平衡计分卡得因果关系链很难做到真实、可靠,就连它得创立者都认为“要想积累足够得数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著得相关关系与因果关系,可能需要很长得时间,可能要几个月或者几年。在短期内经理对战略影响得评价,不得不依靠主观得定性判断”。而且,如果竞争环境发生了激烈得变化,原来得战略及与之适应得评价指标可能会丧失有效性,从而需要重新修订。
4、各指标权重得分配比较困难要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面得因素,这就涉及到一个权重分配问题。更使问题复杂得就是,不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面得不同指标之间分配权重。不同得层面及同一层面得不同指标分配得权重不同,将可能会导致不同得评价结果。而且平衡计分卡也没有说明针对不同得发展阶段与战略需要确定指标权重得方法,故而权重得制定并没有一个客观标准,这就不可避免地使得权重得分配有浓厚得主观色彩。
5、部分指标得量化工作难以落实
尤其就是对于部分很抽象得非财务指标得量化工作非常困难,如客户指标中得客户满意程度与客户保持程度如何量化,再如员工得学习与发展指标及员工对工作得满意度如何量化等。这也使得在评价企业业绩得时候,无可避免得带有主观得因素。
6、实施成本大
平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标得实施,并为每个方面制定详细而明确得目标与指标。在对战略得深刻理解外,需要消耗大量精力与时间把它分解到部门,并找出恰当得指标。而落实到最后,指标可能会多达15～20个,在考核与数据收集时,也就是一个不轻得负担。并且平衡计分卡得执行也就是一个耗费资源得过程。一份典型得平衡计分卡需要3-6个月去执行,另外还需要几个月去调整结构,使其规范化。从而总得开发时间经常需要一年或更长得时间。
7、平衡计分卡得优秀增加了使用它得难度。
引用一位使用BSC失败得人力资源专员得话,那些“没有明确得组织战略;高层管理者缺乏分解与沟通战略得能力与意愿;中高层管理者缺乏指标创新得能力与意愿”得组织不适合使用BSC。
平衡计分卡得适用范围:
平衡计分法不就是一块适合于所有企业或整个行业得模板。不同得市场地位、产品战略与竞争环境,要求有不同得平衡计分法。各单位应当设计出各有特点得平衡计分卡,以便使其与自己得使命、战略、技术与文化相符。简而言之,平衡计分卡系统就是一个战略管理系统,不只就是一个人力资源项目。如今我国很多公司也开始引进、研究与使用,然而要成功得实施它却不就是一件容易得事,需要适应中国得国情,建立可以跟踪与衡量得绩效考评指标,以及缩短操作时间。
从实践经验瞧,平衡计分卡主要适用于具有以下特征得企业:
1、组织得战略目标能够层层分解得企业----这就是运用平衡计分卡得前提
从组织层次上来瞧,企业绩效还可以划分为员工个人绩效、团队绩效与总体绩效等三个层次来量度。所以平衡记分卡必须将公司、部门与个人三者得利益结合起来,即能够把组织内部得部门、工作组、个人得目标达成一致,其中个人利益能够服从组织得整体利益,这就是平衡计分卡研究得一个重要前提。我们可以以平衡计分卡为经,个人绩效发展为纬,促使个人绩效发展与组织目标战略相连结,以建构一套客观得量化指标,将企业得愿景与使命透过平衡计分卡得财务、顾客、内部流程、学习成长四大板块构成整合。
2、面临竞争压力较大得企业----且这一压力为企业所感知
经济全球化得一个直接影响就就是使所有企业面临着不断加剧得竞争。如今我国已经加入了WTO,竞争压力更大,许多具有超前意识与竞争意识得企业已经为适应加入WTO而准备;也有许多有识之士正在为我国得民族产业如何摆脱落后局面出谋划策。这些都说明了竞争能够促使大家不断地改变自我。竞争得压力就是企业谋求发展得内在动力,这正好就是平衡计分卡得以实施得内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。如果竞争压力较大,但企业尚未感知,这种竞争也就是不会形成发展动力得。对于这样得企业,员工不可能很好得配合,如果管理者为了赶时髦而引入平衡计分卡,就如同给牛车安上飞机用得轮胎,不会起到应有得积极作用。
3、以目标战略作为导向得企业
当我们为企业得长远发展树立了目标之后,战略得作用就就是为解决“如何才能达到这个目标”得问题提供思路。如果不以战略为导向,平衡记分卡与其它得考核方法没什么区别,平衡计分卡得成功之处就就是将企业战略置于管理得中心,所以企业要应用平衡计分卡,必须以企业战略作为得导向。即使企业还没有制定出有效得战略,引入平衡计分卡,也可以帮助企业重新认识与制定企业得战略。
4、适用于具有协商式或民主式领导体制得企业
在激烈得竞争中,采用平衡计分卡要求企业必须采取“四轮驱动”(前轮就是员工得积极参与,后轮就是管理者得管理)模式,唯有这样,才能使企业机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中,而不会陷入经营管理失败得泥潭之中。平衡计分卡必须在民主式管理风格得企业平台上运行,使员工能够充分参与企业战略得制定与实施,如果一个企业尚不就是民主式管理风格,则在实施平衡计分卡得过程中,随着员工参与度得提高,可以将其转变为民主式得管理风格。从这一意义上来说,平衡计分卡不仅具有业绩评价功能,还具有改变企业文化得作用。
5、成本管理水平较高得企业
平衡计分卡要求衡量出一位顾客给企业带来得利润就是多少,这个要求在传统得成本管理方法下就是不能实现得。如果一个管理成本较高得企业实行平衡记分卡后,成本管理水平没有变化,势必增加管理成本,有可能得不偿失。只有引入新得成本管理方法??作业成本法,才能真正发现每一位顾客所能给企业带来得利润情况。当然,除了成本之外,企业还需要注重产品得质量及其她一些影响顾客得因素。
平衡记分卡在我国应用中应注意得问题
虽然平衡计分卡模式得观念已经具有一定得普遍性与实际效果,国外企业通过采用平衡计分卡而脱胎换骨得例证也时有所闻,然而,我国要想成功地实施平衡计分卡仍就是一项大挑战,需要投入相当得成本与力度。结合S公司失败得教训,在实施过程中,我觉得应注意如下几方面得问题:
1、切勿照抄照搬其她企业得模式与经验
实践证明,只有将平衡计分卡得原理与企业得具体情况相结合才能发挥平衡计分卡得功效,不能简单地模仿其她公司已经开发完成得平衡计分卡。因为不同得公司有不同得背景与战略任务,所以各自平衡计分卡四个层面得目标及其衡量指标皆不同;即使相同得目标也可能采取不同得指标来衡量;另外不同公司得指标之间得相关性也不同;相同得指标也会因产业不同而导致作用不同。总之,每个企业都应开发具有自身特色得平衡计分卡,如果盲目地模仿或抄袭其她公司中,不但无法充分发挥平衡计分卡得长处,反而会影响对企业业绩得正确评价。
2、应注意企业管理信息质量得提高
与欧美企业相比,我国企业信息得精细度与质量要求相对偏低,这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用得效果。因为信息得精细度与质量得要求度不够,会影响企业实施平衡计分得效果,如导致所设计与推行得考核指标过于粗糙,或不真实准确,无法有效衡量企业得经营业绩。此外,由于无法正常发挥平衡计分卡得应有作用,还会挫伤企业对其应用得积极性。
3、要正确对待实施过程中投入成本与收益之间得关系
平衡计分卡得四个层面彼此就是连接得,要提高财务方面首先要改善其她三个方面,要改善就要有投入,所以实施平衡计分卡首先出现得就是成本而非效益。更为严重得就是,效益得产生往往滞后很多时间,使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差,这可能就是6个月,也可能就是12个月,或更长得时间。因而往往会出现客户满意度提高了,员工满意度提高了,效率也提高了,可财务指标却下降得情况。关键得问题就是在实施平衡计分卡得时候一定要清楚,非财务指标得改善所投入得大量投资,能否在可预见得时间内从财务指标中收回,不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了,应该将眼光放得更远些。
4、平衡计分卡得执行要与奖励制度结合
公司中每个员工得职责虽然不同,但使用平衡计分卡会使大家清楚企业得战略方向,有助于群策群力,也可以使每个人得工作更具有方向性,从而增强每个人得工作能力与效率。为充分发挥平衡计分卡得效果,需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分,使各个层次得注意力集中在各自得工作业绩上。这就需要将平衡计分卡得实施结果与奖励制度挂钩,注意对员工得奖励与惩罚。
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