想到项目矩阵想到什么

职能团队(特性团队）->项目团队->产品团队->灵活响应的产品团队

弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵

弱矩阵：项目经理主要是协调的角色，一般项目确定性高、各职能团队可独立负责

平衡矩阵：项目经理有一定权力，主要还是协调，临时性

强矩阵：专职项目经理，对项目交付、对团队负责

还有一种是组织团队就是项目团队，自给自足，职能经理就是项目经理，完全管控

想到绩效管理想到什么

KPI：Key Performance Indicator，关键绩效指标

OKR：Objectives and Key Results，目标与关键成果法

KPI重数字，OKR重结果

两者可结合，有数字没结果无法体现价值；有结果没数字，无法体现价值达到的程度

KPI用于结果考核，OKR用于管理跟踪；结果导向到过程导向，由定指标到赋能促进内驱动

既然是考核人和事，又想到什么

马斯洛需求层次理论

对于该层次的理解，不只是由下而上、每个人的需求不同，反过来如果上层实现也可能对下层需求在意的比较少

为什么要做绩效管理

“绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们愿意付出超越职责的努力”-杰克韦尔奇

“绩效管理的根本目标是为了引导并激发员工贡献于组织的战略目标，同时实现组织和个人的共同成长，它不是绩效考核，而是一个管理过程”-IBM

“考评不因其量化的形式而更加可观，真正客观的考评，指的是考评主管有意愿而且有能力不失偏颇的评价下属工作” - 任正非

研发绩效管理为什么那么难

绩效管理体系

1 绩效既是结果，也是过程

研发绩效就是研发工作的绩效，从最终结果来看，研发既要满足客户需求，又要能给公司带来利润

2 绩效管理是一套完整的管理体系和方法

绩效管理：管理体系（宏观）+管理方法（微观）

宏观层面：构建目标和衡量指标管理体系，形成运营“仪表盘”，翻译企业和各领域的运营情况，包括KPI衡量指标等

微观层面：上下级之间的互动沟通，通过4个环节（绩效目标和规划、绩效执行和辅导、绩效沟通和评价、绩效考核）形成闭环，充分调动员工积极性，达成公司和个人目标

3 融合激励和个人成长

4 绩效管理和员工激励的5大核心概念

华为实践：适度量化、主管客观评价、基于事实的集体评议

绩效管理的相关方

绩效管理流程

1 绩效制定注意事项

目标、实现目标的计划、团队合作

绩效对齐

2 绩效执行和辅导

阶段性回顾

绩效诊断和绩效辅导工具箱

3 绩效评价

对本周期绩效进行评价，明确哪些做的好哪些做的不好，如何改进，同时为下个绩效周期做准备

收集绩效评价数据：“不惊讶原则”，不能让员工收到绩效评价后有惊讶感

绩效评价的两个阶段：员工自评、主管评价

主管评价：工作衡量“无情”，对人的评价“有情”

主管评价考虑因素：不可控的外部因素、内部原因造成的衡量结果不准确、员工个人能力不同

4 绩效结果应用

绩效管理的陷阱

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