1 前 言

绩效考核也称绩效评价，是从企业经营目标出发，采用科学的考核方法，定期对员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工的发展情况进行客观评价的过程。绩效考核的本质是一种管理活动，其目的是督促和引导员工实现企业的经营目标，促进企业和员工的共同成长，实现企业的发展战略。绩效考核的结果可以直接影响到员工薪酬的调整、岗位的变动、职务职称的升降等关乎切身利益的方方面面，因此在绩效考核中要尽力做到客观、公平，不能为考核而考核，否则就不能发挥绩效考核应有的作用。

绩效考核的客观性，要求绩效考核工作必须结合企业的实际情况，制定合适的绩效考核制度，选择恰当的考核方法，真实、全面、有效地反映员工的工作情况。随着我国国防工业的发展，各军工科研院所的规模和研发队伍逐步发展和壮大，对研发团队的管理方式也由原来的直线职能式向矩阵式转变，对研发人员的绩效考核也经历了从无到有、从简单到规范的一个发展历程。但是随着承担任务的增加、研发队伍的扩大、研发人员素质的提升，对研发人员评价、激励的专业化、科学化提出了新的要求。本文通过分析军工科研院所研发部门矩阵式管理的特点以及绩效考核中存在的问题，探讨做好矩阵式管理模式下研发人员绩效考核的对策。

2 矩阵式管理的企业研发工作的主要特点

矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是在传统的直线职能式管理的基础上，为完成专项任务而设置横向管理系统。这个横向管理系统与原来的垂直领导系统组成了一个矩阵，称为矩阵管理。

目前军工科研院所中规模稍大、项目相对复杂的研发部门大都采用矩阵式管理模式。研发人员除了要接受部门领导、班组的直线领导外，还要接受项目组的任务安排，其工作特点主要表现在以下几个方面：

（1） 工作的创新性强。研发人员从事的工作大多是创新性工作，新技术、新工艺、新概念应用多，国内外可借鉴的产品、技术少，需要长时间知识和经验的积累，工作的重复性小。

（2） 专业分工较细。由于各科研院所承担任务的专业性强，对产品的技术、质量要求高，加之研发团队形成了一定规模，因此内部专业分工都比较细；同一专业技术的不同研究方向，需要掌握积累的技术知识有较大的差别。

（3） 内部管理趋向扁平化。随着科研院所规模的扩大，原有管理层级已经不能满足管理的需求；同时，外部市场竞争日益激烈，对管理效率又提出了新的要求，因此通过减少管理层级增加管理幅度，实行扁平化管理就成为了必然。其典型的组织结构就是将研发团队划分为多个事业部，实行相对独立的事业部制进行管理。

（4） 事业部内部管理职能多元化。实行扁平化管理后，事业部的职能已经从过去单一的内部研发过程管理职能转变为市场、项目、质量、采购、成本等多项管理职能。

（5） 事业部内部实行矩阵式管理。随着事业部规模的扩大，承担的项目也越来越多，由于专业化的分工，一个项目往往不仅需要事业部内部各个行政班组的协同工作，同时还需要事业部之间甚至是外部单位的协同工作才能顺利完成，无论从管理幅度还是管理的专业化要求来讲，成立项目团队并强化团队的管理，已是管理的必然；于是，研发人员既要接受部门领导、班组等直线领导的管理，又必须接受项目经理、项目负责人等横向专业领导的管理，矩阵式管理的特点十分明显。

（6） 项目团队管理的责任日益重要。研发人员从事的主要工作就是技术研究和产品研发，而技术研究和产品研发都是以一个个项目为载体来实现，部门也需要依靠一个个项目去实现自己的经营目标；因此，在直线领导做好规划布局后，没有直线行政权的横向领导在日常具体的管理中发挥着越来越重要的作用。

3 研发人员绩效考核存在的主要问题

基于矩阵式管理的研发管理由于其工作的创新性强、工作内容相对复杂，因此对研发人员的绩效管理一直以来都是企业管理的重点和难点，而绩效考核又是绩效管理的重要环节，目前在实际工作中主要存在以下主要问题：

（1） 绩效考核缺乏客观的评价标准。许多研发部门由于对考核目的不明确，导致制定绩效考核的标准过于模糊，针对性不强，甚至缺乏评价标准，依然沿用过去的方法，依靠管理者个人的主观意见来判断员工绩效的好坏，导致绩效评价结果不全面、不客观，容易让员工对绩效考核产生不公平、不公正的感觉。

（2） 绩效指标难以量化。由于研发工作本身的创新性，决定了其工作有很大的不确定性，既包括需求的不确定性，也有研发过程各环节的不确定性；这些不确定性让我们难以对研发人员的工作进行客观、量化的评价。

（3） 考核主体不明确。矩阵式管理方式下，研发人员面对的管理人员，既有班组长、部门领导等直线管理人员，又有市场、计划、物资、成本、技术负责人等横向管理人员，由谁来进行单一考评都是不全面的，由所有人一起进行考评也未必是客观、公正的。

（4） 考核结果应用方式单一。目前各科研院所研发人员绩效考核结果的应用主要体现在薪酬的发放和末位淘汰上，甚至有些单位与薪酬的发放都没有直接联系，方式十分单一。而绩效考核作为绩效管理的一个重要手段，除了应当与员工的薪酬发放结合外，还应当与员工的职业发展、组织和员工的工作改进等相结合，让其发挥更大的作用。

（5） 对绩效考核缺乏共同认知。由于各级绩效管理者对绩效考核的目的认识不深入，为考核而考核，在绩效考核制度的制定、考核过程的实施、考核结果的运用等方面，缺乏上下级之间的有效沟通，对绩效考核没有形成一致的认识，导致考核的效果并不理想；同时也没有形成绩效改进的有效机制，使绩效考核在推进过程中显得十分艰难。

4 做好绩效考核工作的几点建议

针对矩阵式管理的企业研发员工的工作特点以及绩效考核中存在的问题，结合自身的工作经验，提出以下几点建议：

4.1 建立科学的绩效考核评价标准

研发人员从事的主要工作都是研发工作，工作的专业性和系统性都比较强，工作内容比较复杂，对工作质量的要求也比较高，即使是相同专业，其具体的工作内容也有较大的差别，因此对研发人员绩效考核评价标准的确定应当结合企业目标的层层分解，根据工作实际和岗位要求，运用SMART原则，确定关键的绩效考核评价标准。

在关键业绩指标的选择上，从考核的主要内容上看，应当从研究工作的难度、承担的任务量、完成任务的质量3个方面进行设置，但具体内容和评价标准应当结合工作任务分解、岗位职责的要求进一步进行细化，最终使每一项细化标准都是明确的、可衡量的和可实施的。特别是在可衡量方面，由于研发工作本身的不确定性，量化的难度比较大，应当通过建立一些参照标准，采用比较法、评估法等绩效考核技术，提高关键业绩指标可衡量的程度。

4.2 合理设置考核主体

科研院所研发人员在矩阵式管理方式下考核主体呈现多元化。由于一个研发人员承担多个项目，就会出现多个技术或项目负责人成为其横向管理人员；且随着时间的变化，项目也在不断发生变化；加上前面提到其他横向管理人员和直线管理人员，如果完全采用360°考核法，让所有人都对其进行考核，就会使得绩效考核工作变得复杂，工作效率也会下降；同时由于考核主体过多，意识和能力也参差不齐，加之研发人员考核评价的专业性较强，未必能够得到客观公正的评价结果。

解决矩阵式管理方式下考核主体多元化的问题，应当在充分考虑研发工作自身特点的情况下，既采用360°考核法，尽可能多地综合各个方面的信息，使考核结果更加准确；同时也要运用二八原则，从众多考核主体中选择对被考核对象承担的主要工作最了解，同时又具备专业判断能力和一定管理能力的主要人员来承担主要的绩效考评工作，这样既兼顾了客观公平又兼顾了效率。

4.3 运用信息化手段

由于研发人员工作的不确定性，考核主体也不是一成不变的，会随着承担主要项目的变化进行适当的调整；在绩效考核评价标准方面，随着经营管理目标的变化调整，也会在内容上、权重上进行相应的调整变化；在矩阵式管理方式下，目前一个部门需要考核的研发人员的数量已经达到上百人甚至几百人；再有，支持绩效考评工作的基础数据也需要及时收集和传递，绩效考核的及时性在绩效管理中又显得十分重要，因此，运用信息化手段解决复杂的绩效管理问题显得十分必要。

在绩效考核信息化规划建设中，要考虑到与其他信息系统的集成，考虑到相关信息获取的便利性；要关注系统的灵活性，充分考虑到考核内容、权重和评价标准的调整变化以及考核主体的调整变化，同时还应关注考核过程的程序化，这样才能使信息化手段在绩效考核工作中发挥提高效率的作用。

4.4 加强对绩效考核工作自身的管理

绩效考核作为绩效管理的重要组成部分，不仅仅是需要一个考核的结果，作为薪酬发放的依据，更重要的是要会运用这些结果去改善我们的管理。通过对绩效考核结果的分析，一方面要找出员工个人在绩效中存在的问题，通过绩效面谈、工作指导、培训等措施帮助员工不断改进自己的绩效；另外，通过绩效考核工作也能暴露出日常管理工作包括绩效管理工作存在的不足，从而推动我们不断改善管理，使绩效管理工作真正成为促进企业管理水平提升的一个闭环的管理系统。

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