矩 阵式组织中项目成员的绩效管理 考核

一、引 言

由 于矩阵式组织结构兼有职能型组织结构与项目型组织结构的特征 ，因 而在现实生活中 ，大多 数基于项目的组织都采取了矩阵式的组织结构 。如 高新技术企业的新产品开发 、工 程建筑企业的施工承包等等 。在 矩阵式组织结构中 ，一 个项目组中 的 成员分别来自不同的部门 ，有 着不同技能 ，不 同知识 和和 背景 ，大家 为了某个特定的任务 或 项目而工作 。其 优点是按照项目进行组织 ，加 强了不同部门之间的配合和信息交流 ，克服 了职能型组织结构中各部门相互脱节的现象 ，同 时又很机动灵活 ，可 随项目的开始与结束进行组 建 或给予解散 。并 且每个人可以同时参与多个项目 ，从 而可大大提高人员的利用率 。此 外 ，由于 职能人员直接参与项目 ，而 且在重要决策问题上有发 言 权 ，增加 了参与者者的责任感和积极性 。但 是矩阵式组织也存在着不足 ，其 主要 缺点 是项目经理的责任往往大于权力 ，因 为参加项目的成员都来自不同的部门 ，工 作带有临时性 ，如 果项目经理对于项目成员的工作好不没有足够的激励和惩罚手段 ，项目 成员可能受到双重的指挥 ，影响 组织效率和稳定性 。对 于这一问题 ，矩阵 式组织可以通过优化人员的 绩 效考核方式来加以改善 ，使 得矩阵式组织结构的优点得到最大限度的发挥 。

现 有矩阵式组织中的绩效管理主要存在着以下问题 ：首先，在 考核开始 之前，没 有制定具体的绩效考核目标 ，从 而使得考核无据可依 。其次，在 考核过程中 ，项目 经理和职能经理的权力不均衡 。大 多数组织的 绩 效考核以及作用和解雇的权利都 保留 在职能经理的手中 。项目 经理只有发 言 权 ，没 有决策权 。从 而使得项目经理难以对团队成员进行有效 的 激励 ，使 他们愿意为项目工作 ，并 保证对项目忠诚 。对 职能经理而 言，由于 他并没有足够的时间去随时把握员工在项目中的工作情况 ，因此 他对每个员工情况并不是十分 了 解 ，由 他独立考核将很难对员 工 的能力做出比较客观的评判 。即使 某些组织采取 了 由项目经理和职能经理同时考核的方式 ，但 是由于他们对同一个成员考核的指标是相同的 。这 样就很 难 避免由于多头管理 引 起的冲突 。最后，考核 结束后 ，没 有设计一种机制将考核结果与激励机制   效 地结合起来 。

随着 经济与管理水平的发展 ，越来越多 的管理者和研究者意识到 绩 效评估的局限性和不足 。绩 效管理正是在对传统绩效 评估 进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的 。 S pangengerg 认 为传统 的 绩效评估是一个相对独立的系统 ，通常 与组织中的其他背景因素相脱离 ，如 组织目标和战略 ，组织 文化 ，管理 者的承诺和支持等 。 P amenter 指出 应该把传统的绩效评估的目的转移到雇员发展上来 。应该 用绩 效 管理系统代替每年的绩效评估 。从 绩效评估到绩效管理应该是一个组织整体文化的 变 化 ，包括 指导 、反馈、薪 酬和晋升决定以及法律上的阐述 。国 内研究学者 提出 对于 每 个员工的绩效考核 ，都 庙宇一些指标 ，并 且给这些指标赋予不同的权重 ，项目 经理和职能经理同时从这些指标出发进行评定 ，然后 对两部分成绩进行加权平均得出该员工的最终绩效成绩 。这 种考核方法让项目经理和职能经 理 都参与到项目考核中来 ，有利 于实现二 者 权力的均衡 。但 是它同样存在上面提到的问题 ，没 有将项目经理和职能经理考核的指标区分开来 ，这 种做法很难避免由多头管理引起的低效 率。另 外 ，在 他的考核模型中没有考虑到多项目的考核 。事实 上 ，在 现实生活 中，同 一个人同时参与多个项目的现象是很常见的 。

针对 这些问题 ，本 文从矩阵式组织的特点出发 ，提出 了一种更 实用，更 全面的针对矩阵式组织的绩 效 管理模型 ，并 通过实例具体介绍了该模型在实际中的应用 流程，希望 能给 实行 矩阵式 组织 结构的企业的绩效管理提供参考 。

二、  矩阵 式组织的绩效管理模型

下面 首先介绍一种典型的矩阵式组织结构 ，然后 是个人绩效考核指标体系 的 制定 ，在 些基础上建立我们的绩效管理模型 。

1、  矩阵 式组织结构

假设 某个组织中的 N 个 职能部门 ，当 前年度有 M 个 项目需要完成 。项目 开始时 ，来 自不同职能部 门 的人员一起组建一个项目团队 ，接受 项目经理的领导 。项目 结束后 ，团队 中的成员又返回到各自所属的职能部门中 ，这 样就构成 了 一个两维的矩阵 。这 一结构中的人员既受到职能经理的领导 ，双 接受项目经理的领导 ，形成 了双重的报告关系 ，或 称命令链 ，体现 信息与权力的共享 。如 图所示 ，这 只是一种最简单的矩阵式组织结构 ，实际 企业中的矩阵式组织往往比这个复杂得多 ，在 各职能部门下方又划分成不同的能力域 ，还 有各项目也进一步得划分为子项目 ，形成 一种多层次的交叠 ，关于 这种复杂形式矩阵式组织的绩效管理 ，我 们在下面也会涉及到 。

在这 一组织中 ，职能 经理控制着部门资源 - 人 员 ，其 主要职责是通过培训和知识共享的方式实现人员技能的持续提升 ，同 时还参与部分新技术的形容与开发以及本职能部门 工 作方法和流程的制定和完善 。项目 管理尽管有权控制所有资源 ，包括 成本 和 人员 ，但 必须获得职能经理的同意 ，因 为项目所需的人员同由职能经理提供的 。因 些项目经理更主要的表现为一种协调职能 ，其 主要职责是实现既定的项目目标 。总 的来说 ，矩阵 式组织结构试图通过让项目管理和职能管理共同分担责任来建立一种协作机制 。

2、  个 人绩效考核指标体系的制定

对 任何一个组织而言 ，最 关注的当然是组织的业绩和能力的积累 。当前 业绩的完成可以保证组织的生存 ，而 能力的积累则可以实现组织的持续发展 。对 矩阵式组织来说 ，这 两项目标就分别落到了项目经理和职能经理的头上 。因 此项目的绩效目标就是实现项目目标 ，保证 项目的顺利完成 。而 职能部门的绩效目标则是实现人员能力的持续提升 ，提高 团队的 竞争 力 ，二 者的绩效目标 分解 到各个具体员工 ，就 可以得到这样 三 个一级指标 ：工 作业绩 ，综合 素质以及发展潜力 。工 作业绩主要指员工对分配的任务的完成情况 ，它 可以从四个方面来进行考察 ，即 寝分配的任务量大小 ，是 否按时完成 ，耗费 的成本多少 ，完成 的质量如何 。综合 素质包括职业素质 ，专业 技能和通用知识 。这 个指标是从整个上对员工进行考核 ，其中 职业素质通常是围绕企业的核心价值观展开 。企业 的核心价值观 一 般包括尽 职 尽责 ，客户 是否具备很高的职业素质就可以从这些方面来进行评定 。专业 技能当然就是员工所从事的领域要求具备的一些专业知识 。比如 对 于 一个软件开发 人 员而言 ，编程 能力 就 是它的专业技能 ，对 他专业技能的评定也就是对他编程能力的评定 ，通用 知识是相对专业技能而言的 ，指 的是在任何一个岗位工作的员工都应该具备的一些基本的能力 ，比 如说理解能力 ，沟通 交流的能力等 ，具备 通 用 能力才有可能胜任各种步同的工作 ，为 自己 ，为 企业创造更多的机会 。最后 发展 潜力 这一指标是对前面两个指标的总结 ，也 就是参考前面两个指标的结果对于员工的发展潜力做一个总的评定 ，根据 评定的结果做出员工职业 发 展规划 。

综上所述，个 人绩效考核指标体系调协如图 ：

3、  矩阵 式组织的绩效管理模型

一 般的绩效管理包括 ：制定 绩效目标 ，通过 绩效反馈实施绩效辅导 ，然后 是年终的绩效考核 ，最 后是根据考核的结果制定激励机制 。由此，在 前面分析的基础上 ，我 们可以建立一个如下的绩效管理模型 。

首先 在绩效考核的开始之前 ，根据 不同的职责制定不同的绩效目标 ，对 于项目 而言 就是要达到项目目标 ，具体 来说就是本年度要实现多少的销售额或者制造出多少 的 产品等 。对 职能部门而言 ，就 是本部门人员的能力水平 ，包括 职业素质 ，专业 技能 ，通用 知识 等 等 要 提升到什么等级水平 。然后 分解到每个具体员工的头上 ，就 是该员工在项目中承担的责任 ，即 保 质 保量地完成任务 ，和 个人的能力发展 ，即 哪些领域需要进一步 地 弥补和提高 。绩 效目标的制定 ，需要 员工自身的参与 ，与 其达成一致的承诺 。

然后 在项目具体实施的过程中 ，根据 前面制定的绩 效 目标参考当前的绩效表现 ，做 出绩效反馈 ，然后 通过绩效辅导来改善员工的绩效 ，使 得员工的绩效表现始 终朝 着预先庙宇的目标前进 。

接下来 就是年终的绩效考核了 。一 般将绩效考核定义为一种衡量 、评价、影响 员工工作表现的正式系统 ，以 此来 揭 示员工 工 作本身 、组织 及至社会都受益 。具体 的考核流程为 ：在 每个项目结束的时候 ，包括 临时 终止 的项目 ，项目 经理就马上开始对该项目的成员 进行 考核 ，主 要从工作业绩指标出发 ，也 就是考察员工分配给他的任务完成情况 ，评 定一个绩效成绩 ，我 们权且称为绩效分 ，记做 SCORE 。此 处要注意这个分数不是随便给出的 ，因为 绩效考核关注的不是员工的绝对分数 。换 言之 ，我 们主要关注的是出现在各个分数段中的人 数 的多少 ，一 般来说最好符合两头小 ，中 间大的原则 。为 了满足这 一 原则 ，可 以以项目为单位 ，对 项目团队中所有趸同的绩效分计算平均值 ，标准 偏差 ，并且 限定平均值 ，标准 念头在某个范围内 。比如 平均值在 84 到 86 之间，标准 偏差在 4 到 6 之间。这 样就能保证分数的颁布比较均衡 ，但 不双至于差距过大 ，可 以在一定程度上保证评分的公正性和客观性 。另 外 ，项目 经理在评定绩效分的同时还需从综合素质指标下的专业技能指 标 出发对员工做出评价 ，权 且称为行为能力等级 ，记 为 degree 。这 个行为能力等级主要是为职能经理提供参考的 。对 于一个人同时参与多个项目的情况 ，由 多个项目经理同时对他进行考核 ，给 出相应的评定结果 ，每 个项目经理的评定结果分别记为 SCORE (i) ， degree （ i ）。项目 考核完毕后 ，将 考核结果提交到职能部门 ，然后 在年终考核的时候 ，职 能经理首先对参与多项 目 的人员 ，根据 他投入在各个项目中的工时 ，记 为 t( i ) ， 计算 出该人员的项目绩效综合分 。具体 的计算公式为 ：

Project score=(score(1)*t1+   score(2)   *t2+……+   score(n)   *tn/(t1+t2+……+tn)

这 里 N 为 该员工同时参与的项目个数 ，当 N =0 时表示 该员工不参与任何项目 ，仅 参与职能管理部门的工作 。

行 为能力等级与按照同样方法 计 算 出 一个综合 行 为能力等级 。

然后 职能经理参考项目经理给出的绩效分和行为能力 ，给 出每个员工的 绩 效分和行为能力等级 。这 里职能经理给出的绩效分也同样要 遵循 上述平均值和标准偏差的限制 。不同 的是这里是以整个职能部门为单位来计算平均值和标准偏差的 。之 后以职能经理也要给出绩效分 ，主 要是 针对 这那没有参与者项目的员工而言的 ，为 了处理的简便 ，职 能经理也可以给本职能部门的所有员工均给出一个绩效分 ，记 为 CC score 。然后 将项目经理给出的 绩 效分和职能经理给出的绩效分两部门加权平均 ，求 出一个综合绩效分 ，也 就是最终的绩 效 分 。最 终绩效分的计算公 式 为 ：

Final score=K*project score+(1-k)*cc score 。

这 里 K 表示 项目经理的评分在最终成绩中所占的比重 。权 值 K 的 确定可以视实际情况 ，应该 给项目经理更多的权力还是给职能经理更多的权力来具体定出 。使出 对于那些没有参与项目的员工 ，其 K 值 就可以设为 O

最 终的行为能力等级由职能经理参考项目经理的评定给出 ，记 作 final degree 。评 定结果可以按照不合格 ，有 待改进 ，良好，优秀，杰出 来分为五个等级 。

所 有考核结束后 ，就 可以根据绩效考核的结果制定激励机制了 。对 每一个员工 ，都 有一个最终绩效分和最终行为能力等级 。我 们可以制定出如下表所示的激励机制 。

因 为目前大多数企业中 ，年终 奖的发放都是基于员工的工作业绩 。而 工作业绩在我们这里对应是的员工最终绩效分 。因 此我们可以将最终的绩效分换算为 奖金 指数 ，作 为 员 工年终奖发放的标准 。员 工的晋升一般都是基于他的综合素质 ，而 综合素质在这里是通过最终的行为能力等级来体现的 ，因 此同样可以将行为能力等级作为 员 工晋升的参考标准 ，这 样就建立了一个完整的绩效管理模型 。

对 于上面提到的复杂形式的矩阵式 组织 结构 ，各子 项目的项目经理和各能力域的主管可以按照上述方式对手下人员进行评定 ，评 定完成后 ，如 果满足上述平均值 ，标准 差的限制 ，则 分别提交给上一级 的 项目经理和职能经理 。再 上项目经理和职能经理对子项目经理和域外主管进行评定 。最 后将两部门成绩加权得到最终绩效成绩 。这 样通过层层递增进的方式 ，就 可以完成对各种矩阵式组织的绩效考核问题 。

三、  绩 效管理模型在现实中的应用

综上 所述 ，我 们基于一种最理想最简单的矩阵式组织建立了一个绩效管理的模型 ，然而，这 一模型在实际中的应用远没有这么简单 ，下 面我们 就 通过上海贝尔 阿 尔卡特公司的绩效管理实践来具体说明上述绩效管理模型在现实中的应用 。

上海贝尔 阿 尔卡特公司 是 中国电信领域 第 一家外商投资股份制公司 ，阿 尔卡特 拥有 59% 加 一股 ，中 方拥有其余股份 。这 家数十 亿 美元规模的电信技术依靠厂商提供端到端的电信解决方案和高质量的服务 ，产品 覆盖固定 、移动 网络 、宽带 接入 、智能 光网络 、多 媒体解决方案和网络应用研究 。它 拥有一个国际级的研发中心 ，可 全面进入 阿 尔卡特 全 球 技术 库 ，开 发应用于中国和向 阿 尔卡特 全 球客户出口听独创技术 。贝 尔 阿 尔卡特 的 绩效管理遵循的就是上述介绍的绩效 管理 模型 ，通过 该模型 ，能 很好地弥补矩阵式组织存在的不足 ，更 大限度地发挥出它的优势 ，实现 二者双赢的良性发展局面 。由于 其下属有多个事业部 ，这 里我们就以接入 网 事业部为例来介绍上述绩效管理 模型 在实际中的具体应用 。其 接入网事业部的一个简化组织结构图如图所示 ，整个 事业部划分为 多 个职能部门 ，每 个职能部门又进一步地划分为多个能力域。

当 一具项目启动时 ，从 各个能力域中抽取成员 进入 项目组 ，成立 一个临时的项目团队 。对 各项目成员的 绩 效管理分三个维度展开 ，即 what- 目标 维度 ， how- 方法 维度 ， where- 方向 维度 。“目标”维 度是指每年年初庙宇的具有一定的挑战性同时也是可实现 、可 衡量的目标 ，并且 在年底对这些目标所取得的业绩进行评估 ，目标 的制定不仅应该遵循 SMART 原则，同 时还应包括数量性目标和质量性目标两种 。一 般来说这些目标包括 ，交 货状况 ，即 货物能否及时 、完好 无损地交 付 使用 ，流程 改进情况 ，即 系统的流程做了哪些改进 ，流程 改进后系统动作效率提高了多少 ，技能 提高警惕情况 ，即 员工掌握了哪些新 的 工作技能 ？组织 优化情况 ，即 员工是否在工作中增加了责任感 ，增加 的程度如何 ？不 难看出 ，这 里的绩效目标是从项目和职能部门两个角度出发来制定的 。“方法”这 个维度主要是关注员工应该具备怎样的行为方式和能力以确保实现个人工作目标， 主 要使用贝尔 阿 尔卡特 核心 价值观来评价员工在实现目标方面的能力 ，从而 最终达成公司的总体业绩 。“方向”维 度的目的在于 将 员工的个人的发展需求和企业的需要破例起来 ，经 理人员和员工讨论公司近期和远期可能需要的技能 ，将 这些技能与员工的优点及个人发展需要紧密结合 ，经 此帮助员工找出他 们 的发展目标 。

在 项目的实施过程中 ，通过 绩效反馈和绩效辅导一步步引导每个人的绩效表现朝着最初庙宇的目标前进 ，到年 终绩效考核的时候 ，再 参照制定的绩效目标来进行具体评定 。具体 来说 ，假 设 某 个员工参与了 3 个 项目 ，投入 的工时分别为 ： 2 0 、 3 0 、 4 0 。每 个项目 的 项目经理给他的 绩 效分分别为 85 ， 89 ， 92 。 行 为能力等级 分 别为 3 ， 4 ， 5 。 则 该员工的项目绩效综合分为（ 85*20+89*30+92*40 ） / （ 20+30+40 ） =89 ，综合 行为能力等级为（ 3*20+4*30+5*40 ） / （ 20+30+40 ） =4 ， 由于 这 里 职能部门下面又进一步地划分为了多个能力域 ，因 此 应该 先对各个能力域的评分选择求一个加权平均 分 ，然后 在职能部门层资助再求一次加权平均 ，如 些层层推进 ，设 最终职能部门给定的绩效效分 为 84 ， 行 为能力等级也为 4 ， 且 该员工的项目绩效分所 占 权重为 60% ， 则 其最终绩效分为 89*60%+84*40%=87 。

最 后 ，对 该员工从以上三个维度 做 出的绩效评估结果可以用于很多方面， 如 年终奖金 ，绩 效奖金的计算 ，薪 酬审核与调整 ，组织 与人员发展回顾 ，员 工股票期权计划 ，绩 效改进计划 ，能力 发展计划 ，晋升 与降职等 。比如 说 ，对 该员工根据上面的激励表格可以得 出 该员工的奖金指数为 1.8 ， 即 他可以得到年终奖金为他的工资基数 * 奖金 指数 。另外，由于 他的行为能力等级为 4 ， 意味 着 他 是一个很优秀的人才 ，至少 也是部门中的关键人物 。在 今后部门的人才晋升中 ，都 可以将他作为选拔的对象 。

四、  结论

综上所述，我 们从矩阵式组织结构的特点及其绩效管理存在的问题出发 ，提出 了一种主要适用于矩阵式组织的新的绩效管理模型 ，该 模型既可以使项目经理和职能经理都 有 交地参与到对员工的绩 效 考核中来 ，实现 二者权利的均衡 ，又 将人员工当前业绩表现与长远发展结合起来 ，从 而实现 最 佳的激励效应 ，此 外 ，该 模型提供的方法操作起来非常简单 ，最 终给出的评定结果也很实用 ，因 些 ，他 可以为矩阵式组织 结构 的绩铲考核提供重要的参考 。

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