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任职资格:人才的通道与成长阶梯
来源:网络 作者:佚名 关注:167次 更新时间:2022-12-27 14:01:38

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1职位分类分层是任职资格构建的基础

人才成长通道的本质是对人进行分类分层的精细化管理,针对各类各层人才的不同定位与特点,制定评价标准与发展路径,将组织要求显性化、具体化。

任职资格管理是人才通道建设的重要组成部分。第二章我们提到了OMQ人才通道模型,在这个模型中,“O”(orientation)就是解决“通不通”的定位问题,明确各个职位所属的序列、职级晋升空间,以及通道间职级对应和转换关系,以人才标准牵引员工进行职业路径规划,使人人有通道、人人有阶梯,从而实现人人有舞台、人人能成才。

打破部门壁垒进行职位管理

在展开谈人才成长通道建设之前,我们对与“职位”概念经常混淆的“岗位”(position)概念做一下说明。

岗位是一个个“坑”、一个个工作“位置”。岗位着眼于“事”,是工作流程某个节点上若干任务的集合。定岗的过程就是岗位设计的过程,即把“坑”设置好,包括设置多少个“坑”、设在哪里。要根据组织业务目标的需要,兼顾个人发展的诉求,规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系。

岗位设计的原则,总体需要关注以下几点:岗位需有效承接部门职责和业务流程;必须安排基本饱和的工作量;能力要求相同或相似的岗位可以合并,体现一岗多能、宽幅设岗;必须严格保证企业中每一岗位拥有的权利与其承担的责任相称;考虑风险内控、设置必要的监督制约岗位,区分出不相容岗位,如会计与出纳等。

任何岗位的工作,往往都不是一成不变的。工作在岗位间的流动也很少是单向、等量的情况,因此岗位设置需要一定的弹性和灵活性。其表现就是岗位说明书里的“领导交办的其他工作”以及并不少见的阶段性兼岗。如果组织战略目标及内外部环境发生变化,工作组织方式因此需要进行一定的调整,还会带来组织架构、部门设置以及岗位设置的调整。

最近几年,随着信息交互与资源整合方式的巨大变化,按单聚散的虚拟组织、虚拟团队更多地出现在我们身边。“企业平台化,员工创客化,用户个性化”,使得社会化大生产的组织方式更加强调机动性、协作性和适应性。尤其对知识型工作而言,“一个萝卜一个坑”、绝对意义的“定岗定编”已经不能适应新的组织的需要。而我们日常工作中提到的“岗位”概念,在某些时候已经出现泛化,不再特指某个“坑”,而与“职位”概念越来越趋同。

岗位设置是工作组织的需要,职位设计是人才发展的需要。岗位通常是相对静态的设置,体现工作流程节点的任务、责任、权力以及与其他岗位的关系。而职位反映人的属性,包含了两方面的信息:一方面是各个“坑”里不同“萝卜”的种类,如“红萝卜”“青萝卜”“白萝卜”;另一方面是“萝卜”的大小。

同一个岗位上,可能因时因地由不同级别的人担任。因为“人”的不同,组织对其产生的工作行为、创造的绩效和结果有相应不同的期望。企业的薪酬管理岗,可能是一个专员,也可能是一个主管。“萝卜”长大了可以挪到更适合的“坑”里,也可以数十年如一日地在一个“坑”里持续贡献,其成长通过职级的变化来体现。

不管组织架构与部门如何变化,组织中的人还是归属于相应的职位序列和职级。而职位的分类分层,是打破部门壁垒、进行精细化人才管理的重要基础。

建立符合事业发展需要、契合人才成长规律和管理特点的人才成长通道,就像盖高楼一样需要先完成“三通一平”[1]的施工准备,包括业务流程、组织架构以及职位的基础梳理。在此基础之上,经过对职位进行横向分类、纵向分层,才能清晰地梳理任职资格标准,形成所属关系和等级关系清晰的职位体系。

划分职位类别

职位分类(job classification)是在职位调查、分析、设计和职位评价的基础上,主要依据职位的工作性质、活动领域、所提供的产品和服务、所采用的技术和方法、所使用的工具和设备等差异,将职位划为职类、职群和职种等大中小类。

职位类别划分遵循整体性、相似性、合理性、前瞻性和实践性五项原则。

·整体性:

覆盖主辅价值链全部职位,所有人员都能够找到自己所在的通道和位置。

·合理性:

基于管理成本的考虑,人员较少、重要性不高的职位不做细分管理。

·前瞻性:

基于市场价值、人员的替代成本、与业务战略联系的紧密性和业务导向性等因素考虑、确定关键职位类别,单独设置。

·实践性:

考虑管理实际需求,参考同业同类企业的职位类别划分实践经验。

职位类别划分通常将“自上而下”与“自下而上”结合。

自上而下:

进行工作梳理和拆解,按照“通道-职类-职群-职种”的步骤由粗到细进行划分。一般来说,首先从“事”出发,以“价值链”为划分基础,区分研发、采购、生产、营销、服务这样的业务链条,或者行政后勤、信息技术、人力资源和财务会计这样的职能模块。然后,从“人”的角度进行调整,以对人的不同要求作为调整的依据。再然后,从组织贡献度、影响力、战略支持力度等角度进行完善,考虑粗细设置的合理性和前瞻性。划分过粗或过细均会带来问题。如果划分过细,会增加管理成本,还会出现员工同时属于两个或多个类别的情况。如果划分过粗,则无法体现人才分类管理的价值,无法满足人才精准识别、选用及指导人才发展的需要。

自下而上:

进行现有职位归并,将具有相似业务功能与输出结果的职位归并为同一个职位类别。这个过程需要与相关部门进行充分的研讨和沟通。首先要全面盘点业务内容,梳理工作单元;再按照以上划分原则将工作进行职类、职群和职种的归类;最后拟定职位类别名称,并与业务内容和涵盖范围匹配一致。在此过程中,需要向相关部门明确职位类别划分与组织机构设置、岗位编制无关,是打破部门界限进行的梳理。

下面重点介绍并澄清职位类别划分中的一些概念。

通道(job channel)。

通道是职位分类结构中最粗略的轮廓,根据“管理他人”“专业、技术贡献”或“操作、支持”等不同贡献方式,划分通道为:管理通道、专业技术通道、技能操作通道。

·管理通道人员通过战略决策、管理的方式为组织做出贡献,在组织中通常承担计划、组织、领导和控制等职能。

·技能操作通道人员通过个人或项目团队运用技能为业务运营提供技术、行政支持,或通过从事操作、体力劳动达成工作目标。

职类(job category)。

职类也称职门、大类等。职类划分的主要依据为各职位所处的业务板块、价值链环节。比如某石化企业职类划分为勘探开发、石油炼制、石油化工、市场销售和企业经营管理等。不同职类,其工作性质、工作对象与工作内容不同,对人才的通用能力要求也有所差异。

职群(job family)。

职群也称职位族、职族、序列、条线、中类等。同一职类下的不同职群承担不同的工作职能,对专业能力的要求也各不相同。比如企业经营管理职类可划分为人力资源管理、财务管理和党群管理等职群。

职种(occupation type)。

职种也称子序列、二级序列、子类、小类等。职种的划分主要依据各职位专业细分方向和知识技能的不同要求。同一职群下的不同职种,完成不同的工作任务,需要不同的知识和技能。比如财务管理职群可划分为预算管理、成本管理、会计管理、资金管理和价税管理等职种。

一般而言,职类、职群和职种三级划分能够满足企业职位分类管理的需要。当某些领域专业纵深要求相对不高,更强调广度要求时,可不再细分职种,即某职群下仅一个职种,名称沿用职群名称,如:企业经营管理职类、人力资源管理职群、人力资源管理职种。当细分专业纵深要求相对较高,专业化分工要更清晰时,职种划分则可以更细。

表1是某化工销售企业职位序列划分样例。

表1 某化工销售企业职位序列划分样例

划分职级

职位层级划分是为各通道里的人才划定发展阶梯。以专业技术通道为例,大的阶梯可以概括为三个层次,分别是掌握与应用级、实践与创新级、引领与创造级,或者简单称之为初级、中级、高级或基层、中层、高层。而这三个层次里可再分出不同的职级。

不同职位序列的职级起点(最低点)和终点(最高点)有所不同。起点和终点的设置,需要根据不同序列对公司战略和经营业绩的影响程度、专业复杂度等进行考量,可参考工作价值评估等数据。同时,可以参考同行企业层级设置的实践经验,并结合本企业当前人员能力、技术水平以及队伍结构进行合理设计。

职位层级角色描述

职位层级划分以后,需要对每个级别进行角色描述,勾勒出特征轮廓。通常可以从以下五个维度进行,企业可根据实际情况有所调整。

·专业知识:

通过对从简单工作任务延展至理论实践的工作层级进行区分,衡量工作所需的特定领域的专业知识。

·工作独立程度/领导责任:

衡量职位要求是独立工作还是对他人的领导和指导,根据领导及指导他人所需担负的责任确定其程度。

·问题解决能力:

衡量完成工作所具备的分析能力的强弱。

·影响力:

衡量工作对企业营运效益所承担的责任大小及工作结果对于企业营运的影响(包括影响范围和影响程度)。

职位层级划分样例

基于以上原则,某营销公司职位层级划分如下。

[1] “三通一平”指通电、通路、通水和土地平整。

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2标杆描述:任职资格标准制定

经过分类分层,职位体系的框架已经形成。对于每一个职位,其所属关系和层级关系已经清晰,我们可以进一步明确任职资格标准。

明确任职资格,首先要解决定级(晋级)评价的问题,即“先买票,再上车”的问题。定级,就是看能否胜任目标职位,能否做出目标职位应有的绩效。因此,在“德才兼备”的大原则之下,除了文化价值观匹配等“德”的因素以外,对能力的评估是最主要的,包括知识技能、管理和专业能力等,有时也会用专业资质、专业、学历等作为基本要求。当然在实力面前,这些基本要求并非必须项,是可以打破的条条框框。

“德”“能”要素以外,作为组织选贤任能的依据,从职业通道建设和人才管理的现实考虑,任职资格中还会包括“勤”与“绩”等要素。这既是对人才成长规律的反映与尊重,又是内部公平性和激励性的重要体现。

任职资格主要解决“能上”的问题,而对于“上车”后能否发挥作用,以及“上车后睡大觉,请君下车”的“能下”问题,需要对任职者履职期间进行全面绩效管理,通过聘期任务书签订、积分管理、综合考核等工作,持续提升人才管理水平,为组织带来实际价值。

“德能勤绩”任职资格框架

从全面性和实用性出发,我们把任职资格的构成概括为“德能勤绩”四个方面。“勤”和“绩”关注做了什么,做得怎样;“德”和“能”关注未来能做什么。四者从外显、易于观察的业绩贡献、工作经验,到内隐、不易观察的能力素质和态度动机,既关注准备度,肯定历史贡献,更关注潜力,期待未来更大的贡献。

不仅仅是国有企业,很多其他企业在选人、用人的过程中,都会强调“以德为先”。“德”,关注人与组织文化价值观匹配,一般作为发现项和否决项。

而“能”“勤”“绩”的标准把组织关注和个人关注紧密地结合起来,不仅关注员工是否达到了入池标准或出池标准,更关注员工为达到标准而努力的过程。

任职资格设计

任职资格设计需要遵守以下四项原则。

贴合实际。

人才标准的内容基于对实际工作的分析,而不能仅从技能本身进行推理。

结果导向。

根据人才标准进行认证的素材尽可能取自员工日常工作成果,尽量减少为认证而额外增加的工作。

现实性与牵引性相结合。

人才标准需要归纳提炼组织中优秀员工的成功工作行为,以反映组织员工能力的实际水平,普通员工通过努力后也可以做到,但不能仅限于员工目前的能力水平,还应该借鉴业界优秀的做法和先进的经验。这意味着要想达到标准的最高要求,组织中的优秀员工需要“跳一跳才能够得着”。

持续维护。

人才标准需要随着组织业务发展和员工能力提升进行相应的调整和修订。

“德”:态度动机

“德”,是态度动机,是做事的出发点。德的要素通常与企业文化价值观相一致。

“虚事实做,实事虚做。”现今,很多企业家强调要把看起来很“虚”的企业文化,落到很“实”的员工行为中。在与不同行业的优秀企业合作的过程中,我们能够深刻体会到不同企业的文化价值观的虚实与特色。

好未来CEO张邦鑫曾在2018年的演讲

中谈道:“当公司只有100人的时候,抓一抓纪律,就把业务做起来了。但是从100人发展成2000、3000人,开始舍命狂奔的时候,价值观不清晰,队伍随时有可能会散。相反,如果价值观做得好,就会让你如虎添翼:从茫茫人海中选出最优秀、最匹配的人形成合力,排异那些跟你气场不合、不匹配的人。价值观就是这样一个存在。”

他认为价值观是从商业模式中提取出来的,“价值观从本质上来说可能根本不是文化,而是你的商业模式”。他还认为,好的价值观不用给员工培训,员工都知道——“把价值观从你的业务中提炼出来还不够,你的表达还得朗朗上口,让员工说得很带劲、很自豪”。好未来的企业文化关键词是“成就客户、务实、创新、合作”,看似没有什么特别之处,但是这里面有根植于商业模式的行为要求,加上“上纲上线”的严格落地衡量,切实地为该企业发展带来了成长加速度。

另外一个例子是菜市口百货公司(以下简称“菜百”)。作为北京乃至全国第一家黄金珠宝特色专营商场,其如今已是业内赫赫有名的专业型珠宝经营公司——“中华老字号”“中国黄金第一家”。

这是一个“敢为天下先”“有所为有所不为”的企业,是一个强于执行的企业。开门迎客,事无巨细,不能有任何差错。而最让人印象深刻的,是菜百人秉承的“心比金纯”,即坚持做对的事:标实价,卖真货,不打折;坚持高于国家标准的菜百标准,宁可断货不卖瑕疵产品。可谓以情经商,以质取胜。菜百自上而下始终传递着“老老实实做人,踏踏实实做事”的理念。

文化价值观是组织的精神传承。“苦干实干”“三老四严”的石油精神、“事业高于一切、责任重于一切、严细融入一切、进取成就一切”的核工业精神、“有条件要上,没有条件创造条件也要上”的艰苦奋斗精神、“甘愿为党和人民当一辈子老黄牛”的埋头苦干的奉献精神在我们关系国计民生的多条战线中依然是“进行时”,并不断丰富着新的内涵,演绎出新的故事。

文化价值观由集体建设达成共识,是基本稳定的。而其行为要求、行为考核,可以根据发展实际,不断优化、不断修订。

在任职资格落地的过程中,德的因素可以将文化价值观的指标拿来使用。考核评价关键在于平时,一般利用年度数据即可。如果没有年度数据,则需要用问卷法或者用一些其他手段,有针对性地收集意见。如果文化价值观不符,就是一票否决。不管是国企还是民企,都需要防范文化价值观问题的“带病上岗”,不能睁一只眼闭一只眼。

“能”:功底水平

知识技能

知识技能是根据关键工作模块和工作要项提取的重要的应知应会。专业知识由工作所涉及的专业领域决定,不同领域的人员需要不同的专业知识。专业技能与完成某一具体工作的流程、步骤和方法紧密相关,需要各类专业知识作为支撑。

知识技能的提取与撰写由绩优的本专业人员完成。人力资源部门可以为相关专业人员提供必要的模板和培训,帮助他们根据职位说明书撰写。专业知识技能提取以序列为单位进行,由相关序列的首席、高级专家以及相应的专家委员会最终审核定稿。

知识类标准,通常根据对知识的掌握程度,由浅入深分为了解、熟悉、掌握和精通四个程度。“了解”指对知识点有一定的认识和记忆,包括概念、作用和意义等,在他人指导下进行应用。“熟悉”指对知识点有清晰的认知,包括概念、作用、意义、方法和过程等,能独立应用到工作中。“掌握”指对该知识领域有全面的认知,能独立、高效地应用于工作中。“精通”指透彻理解该知识领域,能举一反三并加以创新,不仅可以独立、高效地在工作中应用,还能够指导他人。

技能类标准,需要用概括性、行为化的语言进行描述。所提取的技能必须与完成工作好坏有密切相关性。撰写技能的行为性描述语句通常是:以什么样的角色或在什么样的条件下+做什么+有什么产出。

知识技能的审核包括:主要职责模块是否完整;主要活动要项的切分能否覆盖全业务流程;预期成果与活动要项的对应关系是否一致;知识点提取是否清晰,既不过大也不过小;专业技能是否为关键技能,是否有一定难度,需要付出一定的时间和精力才能掌握;技能点提取大小颗粒度是否相对一致;技能描述是否清晰。

专业知识技能依存于具体专业工作,在专业技术人才级别上升的过程中,知识技能需要深度精进和广度扩展。因此,为便于评价应用,应将知识技能进行分级定性描述并与职级对应。

能力素质

能力素质包括通用能力和专业能力等。能力素质建模的方法,通常由自上而下的战略及关键成功因素的推导、高层访谈调研和自下而上的绩优者关键事件访谈调研,结合外部对标等方法提取产生。

以A研究所专业技术人员能力素质模型为例,该模型兼顾了专业技术人员的共性要求,同时体现了研究类、开发类和实施类三类人才的差异化要求。三者的共性要求为沟通能力、协作与分享、学习能力三项,强调专业技术人员在组织中与客户、与内部协同人员高效沟通、相互支持、共同进步,强调持续不断地学习以更新知识和工作方法。个性要求方面,研究类为知识创新能力、逻辑思维与持续研究三项;开发类为逻辑思维、方案策划能力和结果导向三项;实施类为严谨细致、问题解决能力和计划执行三项。

在A公司能力模型成果中,每一项能力素质均通过简要定义澄清内涵,并通过显性化、递进式的四级行为描述,使模型方便应用于评价员工工作中的行为表现与发展潜质,并引导员工塑造高绩效行为模式。每项能力素质的行为描述均分为四级,每一级描述包括三四条关键行为。各项关键行为均是区分绩优者与一般者的重要行为指针。在人才评价中,通过考察被评价者相应的关键行为是否自发、经常、熟练地出现来判定其能力素质水平。

为确保人才评价的简单易行和有效区分,递进式行为分级描述并未过度拉伸为更多等级。四级行为描述与各级人才池能力素质要求对应关系为:T1~T3级为一般人才,是基础工作的主体,对应的能力素质为一级和二级要求;T4~T5级为骨干人才,是技术攻关的主要力量,对应的能力素质为三级要求;T6~T8级为顶尖人才,是技术引领的核心,对应的能力素质为四级要求。

“勤”:历练经验

“勤”关注的是做过什么,包括行业经验、专业经验、区域经验、管理经验等,是人才成长规律的反映,也是用人导向的明确体现。

人才成长是实践的过程,从低职级到高职级,需要经历必要的历练,担责任、经事件。有的企业会明确规定在某一职级的时间年限;有的企业会明确规定晋升职级要有一定的“老少边穷”经验,旗帜鲜明地将晋升机会向“老少边穷”倾斜。

“绩”:业绩贡献

“绩”关注做得怎样,主要是结果绩效,包括以往若干年的年度绩效,也包括其他重要的业绩成果,比如论文专著、专利、科技创新奖项和其他个人荣誉等。

业绩贡献以年度绩效为主要内容,大多取近三年的绩效记录。绩效结果的门槛要设置成多高?至少两个“A”,还是放宽到不能有“C”?这需要关注实际的绩效分布情况。通常,门槛不能太高,同时,不同绩效等级可以折算成不同的分值,这样过往绩效并非最佳的同事便有了竞争机会,会对其产生引导和鞭策作用,而对绩效稳定且良好的人才也是一种承认和激励。为操作便利,年度绩效等级应忽略年份远近的效力差异。

年度绩效以外,重大成果作为加分项,可以取近三五年的成果进行积分计算,或者将业绩成果的效力做递减处理。越早期取得的成果,应根据成果大小、递减年限有所区别,如国家级科技进步奖15年递减折耗为零、公司级科技进步奖5年递减折耗为零。

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3“跨栏制”与“积分制”:任职资格的应用

在人才定级或晋级评价中,以跨栏制和积分制相结合的方式进行认证评价(见图6),应强化日常管理留痕、保障信息来源准确并借用成熟评审机制。“德”“勤”“绩”主要利用历史数据,相关信息应持续收集、定期更新。信息审核通过者,进入“能”的评价流程。知识技能可通过考试、答辩等方式进行。对于能力素质评价,则可特别开发相应的评鉴中心。

认证流程

人才标准建立之后,需要将员工的实际工作表现与人才标准进行比较,评价员工所达到的人才标准等级,这就是人才标准认证。

人才标准认证流程主要包括认证申请、资格审核、参加认证、综合评审与沟通反馈(如图7所示)。企业可根据实际情况进行调整。

认证申请。

通过个人申请或公司推荐,对照申报条件与要求进行申请,填报相关材料并提交到所在公司人力资源部门。

资格审核。

人力资源部门根据人才标准要求,对申请人的基本条件进行资格审核,审核结果通知相关单位或申请者本人。

参加认证。

根据员工申报的职位,采取相应的方法、工具进行评估。知识技能评估重点考察申请人的知识和专业技能,可采用述职答辩和笔试等形式。能力素质评估重点考察申请人的通用能力和专业素质,可采取自陈式结构化BEI述职、在线标准化测验、行为面试、评鉴中心、人才盘点会、360/270/180/90度评估等方式。

综合评审与沟通反馈。

综合被评价者在以上环节中的评价结果,依据标准进行客观、公正的综合评审,得出最终结果。员工直接主管负责将认证结果和认证评委的意见与建议一并反馈给员工。


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