01任职资格体系是 人才发展通道的核心内容
职场上衡量一个人的成功，往往会看这个人的管理层级，某某总的title总觉得很有范。
但 管理岗位毕竟众里挑一，如果一个人很优秀但没有在公司做到管理岗位，是否就要离职了呢？
在很多公司的确是这样，但在华为，不一定。在任职资格体系下， 职业发展不光管理通道，还有职级通道。
就算员工没法升到管理岗位，也能力求在专业职级上不断突破， 优秀人才发展通道被打通，自然就能长期发展。
如果说岗位体系是人力资源管理的基石与骨架，那任职资格体系一定就是血肉 。华为的任职资格体系从1997年到现在已经多次迭代。
在这个管理就是熵增的年代里，大部分企业都是不断地对管理做加法，追求精细，追求准确。华为2010年左右对任职资格体系的修正中，有一个明确的方向就是： 宽带化，而不是精细化。 从华为内部的材料看，他们认为宽带化的好处包括以下三点：
◈用人灵活 ：任职资格是上岗的必要非充分条件，适当宽带化给予用人部门较大的灵活度；
◈保证公平 ：宽带化使层级间的差异更清晰，保证了评估的公平公正；
◈降低管理成本 ：宽带化使认证启动更容易，减少认证频率。
于是乎新版的任职资格与岗位级别的关系不再刻意追求一对一，而是允许一个任职资格的级别对应2-3个岗位级别。
以“解决方案拓展子类”的职责差异为例，不同层级的工程师在核心能力/职责上的差异被清晰的区分开来 ，既能引领员工的发展，又为客观公正的定级奠定良好的基础 。
02管好员工的大脑，用 好员工的手脚
华为通过任职资格、人才梯队建设及职业发展体系的构建，为技术人才的能力提升提供了清晰的指引，不断牵引员工树立自我学习与发展的意识，并拓展技术人才的职业发展通道，从而有效激励与保留人才。
❶ 管好员工的大脑
要使员工的工作卓有成效，他们必须首先知道自己要往哪里去，要做什么，没有任何员工可以不带着自己的大脑和信念而工作。
任职资格体系不但让员工明白自己要做什么，也让明白如何做的更好，如何更好的发展。
华为工程师被分为五级，从初级工程师到专家，能覆盖员工整个职业生涯阶段的能力、责任与贡献的特点。 通过任职资格的认证，处在不同等级的员工获得相应的回报。
❷ 看好员工的手脚
员工在遇到事情不能有效分析&解决问题，其实有一个重要原因是： 员工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好 。在具体到如何把工作做好的问题上，管理员工还需要管好员工的手脚，既需要把如何做、如何做好整理成规范的操作指导书。
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