通过对华为成功克服组织转型阻力的分析，本研究总结出华为对基于流程的管理变革要求。

1、流程变革必须以客户为起点，以一线为中心，从一线开始，“从前线呼唤炮火”。

任何组织只有通过发挥自己的优势竞争力，为顾客提供比竞争对手更合意的产品，才能在竞争中胜出。能够认识到顾客需求的变化，并极力满足顾客的组织才能取得成功。流程变革必须解决销售与行销、交付服务、产品开发的日常工作的流程、模板、质量、效率问题，以实现高效、低成本的业务运作（BusinessOperating）为目标。

流程变革必须把流程变革的重心放在一线，聚焦一线的业务要求，从一线开始往回（总部/机关）进行流程及其管理的梳理。IPD运行的主题是PDT（产品开发团队），LTC运行的主体是代表处，尤其是代表处的销售项目团队和交付项目团队，IPD是聚焦解决产品开发的工作效率、工作质量、运作成本问题，LTC是聚焦解决售前行销、销售、售后交付服务的工作质量、工作效率、运作成本问题。

2、流程变革必须以具有业务实践经验的员工为主，流程专家为辅，聚焦业务流，从业务作战一线开始展开。流程必须是最简单、最实用，而不是完美。反对完美主义，反对繁琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的员工参加变革，反对没有充分论证的流程进入实用。

3、各重量级团队跨部门成员既是功能部门，同时也是团队成员，要承担两个角色的要求，除了功能部门对其的要求外，跨部门团队中应包含重量级团队主管（IPMT主任、BMT主任、PDT经理等）对其的要求，明确体现并有效支持其在该团队中承担的职责。

4、对于在不同层级的跨部门团队中兼职的成员，跨部门团队承诺按较高层级的团队目标来签署，但在跨部门团队的执行措施承诺中要体现所兼职的较低层级团队中的工作。为确保SPDT/LMT/PDT/TDT项目正常运作，应在Charterp评审前至少7天，选拔出符合要求的所有SPDT/LMT/PDT/TDT核心组成成员。

5、各级管理者要围绕质量方针和质量目标，通过自我审核、度量与分析、自我评估、管理评审等手段，持续改进质量管理体系的适宜性、完整性、有效性和效率。各级员工团队和基层PM的核心团队CT（CoreTeam）是各级持续改进的管理组织，负责设定改进目标，关注持续改进管理组织、机制的完善、持续改进机会的识别、改进建议处理、改进项目选题和管理，持续改进效果评估和结果应用。

• 上一篇：华为IPD流程型组织构建的阻力来源
• 下一篇：pmo组织架构