一、华为IPD流程型组织构建的阻力来源于组织的各个层面:

（1）管理者的阻力

流程型组织的构建必须有管理层的支持，否则就不会成功。管理层是企业组织战略规划的制定者，所以他们对组织变革的影响非常关键。然而，华为管理者的个人目标不一定与企业的组织目标完全一致，当IPD进入准备阶段，任正非要求组织必须推行IPD变革时，管理层也出现了采取阻挠变革发生的行为。由于高层管理层是现有组织的最大既得利益者，IPD变革将带来权利的变更、工作方式的转变，变革结果大家都未知，具有很大的不确定性和风险性，所以大多数的管理者宁愿维持现状，也不愿意进行变革。

基于流程的组织结构管理等级比较少，跨部门团队的成立，减少了许多阻碍工作协调、

降低决策速度和工作绩效的等级和部门壁垒，并大幅度降低组织横向和纵向的管理的费用；在流程组织内部，现代信息技术的发展，使企业中层管理人员上通下达的功能在很大程度上被现代大容量的通讯技术所替代。因此大量的中层管理人员成为被裁减的主要对象，因此成为组织变革的保守力量。

（2）员工的阻力

IPD变革要求员工具有更强的学习能力来适应流程化的跨部门工作内容，使得员工的任职资格要求更高，不少同事担心失业而反对组织变革，出现消极和不配合情绪，很多员工觉得流程繁琐，想走捷径。华为员工在流程化的组织形式下工作方式发生了很大的变化，以流程为中心的组织不仅要求企业的员工能够很好地适应企业由旧体制向新体制的转变，具有更强的学习能力接受新系统下处理业务所需要具备的知识。对组织内部员工能力的要求，使很多员工面临下岗的困境。

（3）组织的阻力

在某种程度上，组织的性质是抗拒组织转变的。组织做日常性任务时效率最高，而第一次做某件事情时则绩效很差。这样，为了保证操作的效率和效果，传统的职能组织可能强烈地反对流程型组织的构建。华为组织IPD成功变革的阻力表现在组织结构的阻力：原有的华为组织结构信息传递是自上而下，上层往往传递的积极的信息，对实际存在的问题避而不谈，容易导致信息封锁，而阻碍变革的推行。Harman和Freeman认为组织的变革受制于组织的结构惰性(Structuralinertia)，当组织环境发生剧烈的变化时，这种结构惰性将具有非常的破坏性。在职能型组织结构内部，强调层级制组织结构、信息从高层流向基层，员工只能按照特定的渠道获取信息，因此IPD变革需要打破原有的职能型组织部门墙，建立跨部门团队。

二、华为克服阻力的方式

华为克服阻力的方式可以归纳为以下三个策略，但是由于不同的组织在实施从职能型组织到流程型组织的变革中所面对不同程度的阻力，因此控制阻力方式也各有不同。总之，要做到具体问题具体对待。

学习和沟通：IPD变革的宣传和学习一直持续至今，变革小组将整个变革实施过程向所有基层员工推行，当时对员工进行IPD培训的密集程度曾让不少员工都吃不消。今天的每一位新员工都要参加IPD培训，而参与变革的员工们更是对IPD的学习不断更新，不断深入，可以说IPD对华为全体员工已经成功洗脑。沟通也是无处不在，各种例会、培训课堂、内部刊物、小组讨论等都在进行IPD的学习。

参与和投入：华为从业务线抽调了大量的主干精英，让他们充分参与IPD流程优化。在进行变革之前，倾听那些受到IPD变革影响的员工心声，并把持反对意见的人吸引过来，是IPD变革成功的关键。假如参与者能以其专长为决策做出有益的贡献，那么，他们的参与和投入就能在降低阻力、取得支持的同时提高变革决策的质量。可以说在IPD的推行中，参与变革的员工比例相当大，变革小组将整个变革实施过程向所有基层员工推行，并建立了一系列的培训制度。

促进和奖励：形成了跨部门团队代表三级例会机制，及时反馈各种问题并制定相应措施，各级管理者围绕质量方针和质量目标，通过自我审核、度量与分析、自我评估、管理评审等手段、变革过程也相应与绩效考核挂钩，将绩效考核指标中加入参与变革的内容，用激励推行变革。

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