中国企业的组织变革离不开咨询公司，很多的西方先进的管理理念，大多都是由管理咨询公司导入到企业内部，很多的变革活动也是因为咨询公司的介入开展起来，这也让本土咨询公司始终扮演着“翻译”的角色，虽然在一定程度上推动了中国企业管理水平的进步，但也由于翻译水平有限，给中国企业管理带来了一定的负面影响，因为毕竟不是原创，望文生义、生搬硬套的地方随处可见。
改革开放至今，中国企业的组织辨别大致经历了三个阶段，从组织形态管理角度来看，应该还会有第四个阶段，每个阶段都有其独特使命，分别解决组织管理中的特定问题。
第一个阶段是公司改制，基本目标是构建符合公司法要求的组织，主要工作内容是对人、财、物的合理安置，这也是咨询公司第一次开始参与中国企业的变革实践活动，并催生出一些本土咨询公司，这一阶段也让中国企业摆脱了工厂制，走向公司化，解决了如何开展公司经营与管理等问题。
第二个阶段是专业管理体系构建，基本目标是构建具有专业管理能力的组织，采购的咨询产品最初通常是以人力资源管理开始，然后逐渐覆盖到了战略管理、财务管理、供应链管理、营销管理、信息化等诸多功能体系的构建，正是在这个阶段咨询行业得到快速发展，咨询公司才被中国企业所熟知，这一阶段解决了企业管理的专业化、系统化的问题，让企业管理变得有章可循。
第三个阶段是管理系统集成设计，基本目标是把不同的管理系统进行集成，构建以客户为导向的组织，主要内容包括流程再造、集成业务管理（项目管理、流程管理）、管理数字化等功能的构建，IPD就是比较典型的这类咨询产品，咨询行业也开始进入成熟期，在战略层面为企业提供智力支持，这一阶段提升了企业创新能力，使企业能够面向市场、为客户创造价值。绝大多数企业从来没有做到这一点，虽然喜欢把客户为价值挂在嘴边，但管理系统根本不支持，只有在第三个阶段才能实现。
第四个阶段是组织再造，基本目标是构建符合市场变化与人性特征的组织，使企业回归其基本组织使命，企业将不断的依据外部客户需求、内部人性特征的变化进行系统化的改造，企业价值将在这一阶段得以充分体现，咨询行业也将完成其使命，而这个阶段的咨询产品在中国还不成熟。
以华为为例就能看出这一规律，在1999年之后，由于参与国际市场竞争的原因，华为采购的咨询产品进入到了第三阶段，其创新能力也是在这个阶段才开始得以体现，其他中国企业在采购咨询产品时也体现了这一过程，符合中国企业组织变革的一般规律。
这四个阶段其实也是一个演变过程，每一个阶段结束之后，这一阶段的管理问题都会得到有效解决，企业也将掌握这些解决方法，管理水平得到提升，组织管理实现了一次进化。这一变化过程恰恰与组织管理系统演变规律相吻合，这是我在2020年疫情期间的一项重要研究成果。组织管理系统在不同的工业时代体现出不同特点，可以划分四个阶段，分别为事务管理阶段、专业管理阶段、战略管理阶段、价值管理阶段，与组织变革的四个阶段一一对应，既体现了组织管理系统发展的特点，也反映了咨询公司在不同阶段的基本工作目标。
如今，中国企业正在从2.0时代迈向3.0时代，组织管理系统将从专业管理阶段迈向战略管理阶段，组织变革也将从专业管理体系构建转变为管理系统集成设计，因此管理咨询行业的产品也将分为两类，一类属于传统咨询服务，继续为传统企业进行专业管理体系建设、优化，完善其专业管理能力，这是专业管理阶段的内容；另一类则为企业开始进行管理系统集成，采购这些产品的多位头部企业，已具备相当的专业能力，将率先感知市场变化，这类咨询产品有助于提高企业创新能力以及市场反应速度，这是战略管理阶段的内容，我们的咨询产品更多的属于第二类，虽然我们的研究成果已经能够实现组织再造，但在中国市场的这类需求并不多见。
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