清晰的工作方向是非常重要的，但我说清晰的工作方向，并不表示不能调整方向，做出必要的改变。现在，我们有IPD流程，有PDT决策方式等一系列手段，可不断修正我们前进过程中的方向。（来源：任正非PAST体系干部大会上的讲话，2008）
IPD要肯定。IPD继续去优化，有可能会做得更好。IPD到了企业业务、终端以后，你们就去裁减，简化流程与管理，这个袖子不要，就剪掉，那个扣子不要，就摘掉……然后就出来企业业务IPD、终端IPD。（来源：任正非流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）
动员-试点-启动-流程-融入-集成，流程是华为IPD变革的关键
流程梳理以需求确定目的，一切为了前线
流程的作用就三个：一是正确及时交付，二是赚到钱，三是没有腐败。如果这三个目的都实现了，流程越简单越好。（来源：任正非流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）
流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力，控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。（来源：《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》，2009）
不产粮食、不增加战略肥力的流程就是多余的流程，要砍掉。我们有些地方的信息流都跑不过物流，就说明内部关卡太多，机关太大。所以我们缩减行政岗位的数量，增加专家数量。机关干部找不到事干，就调到战略预备队，去上战场锻炼。机关干部一定要有基层实践经验，一定要担任过项目经理。我们的组织逐步成熟，一定要去掉重复性流程和劳动，减少没有价值的工作，简化流程。（来源：《区域差异化考核进展汇报》会议纪要，2015）
流程化就是标准化、程序化、模板化，但不是僵化
提供了一个样板，一个模板，并不是让你绝对地、教条地去执行这个模板。你可以这个上面做些有序的改动，总比你什么都从头想一遍好一些。什么叫作流程化？就是标准化、程序化、表格化！但不是僵化！你还要灵活机动才是。就是说不同的东西一定有共同的部分，共同的部分我就保留下来，不共同的我就去修改，修改都是一个模式上进行修改，既方便，又不会遗漏。要有坚定不移的管理原则与风格，但还需要灵活机动的战略战术。（来源：《上甘岭你心中，无论何时何地都可以产生英雄》，2007）
不同的流程，不同的地段上，都有一定的收敛口，收敛口向上一定要标准化，不然后方看不懂。向下可以有灵活性，末端，我认为是可以有一些灵活性的。末端就作战部队，战场是千变万化的，一定要给一些弹性，否则就是机械教条的一些笑话。变革中强调代表处所有输出的接口，应该绝对是标准化的。但是代表处本身内部的运作可以有些不同和差异。收敛之前，允许哪个地方有灵活机动，我认为是可以理解的，这个要根据我们的业务来。（来源：《任正非与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要》，2009）
我们流程建设上也不能陷入僵化与教条，越往基层、越往使用者，应该越灵活。更应允许他们参与流程优化及优秀实践的总结。我们主干流程上的僵化与教条，是为了以标准化实现快捷传递与交换。末端流程的灵活机动，要因地制宜，适应公司的庞大与复杂。这同样都是我们的伟大。（来源：《不要盲目扩张，不要自以为已经强大》，2012）
确立流程责任制，才能真正做到无为而治
到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会，并不断地把例外管理，转变为例行管理。流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制。这样公司才能做到无为而治。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）
执行一个良好的流程和建立一个良好的流程同样重要。业务部门的一把手要担负起建设和优化流程的责任，而不是流程IT部。流程IT部应该是提供服务的支持系统，帮助业务主管能够正确建设、优化和使用流程和IT工具。以前没有流程的时候我们也打胜仗了，那是因为创业初期很多人没有流程也是当责的，现我们有完善的流程但是大家走过场，还是做不好。所以流程、IT、贯彻、执行这一系列的问题，都是华为公司未来改革中很重要的问题。（来源：任正非流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）
坚定不移地推行流程化建设，同时加强流程责任制。要从流程遵从走向流程责任，业务主管和流程owner要真正承担起监管的责任。以前讲流程遵从，你顺着这个流程做就可以了。而流程责任制，要比流程遵从提升一步，你这个地方签了字，出了事情就要承担责任。（来源：任正非大规模消灭腐败进展汇报会上的讲话，2013）
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