自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的开发管理体系已经经历了以下的五个主要阶段。50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段；70年代的技术创新理论系统开发阶段； 80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段； 90年代的商业价值的集成产品开发阶段 ；21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。依据相应的产品开发模式。研发管理体系也经历了不同层次的创新改革从第一代研发管理体系逐步进入到第四代研发管理体系。

       然而，现代的中国企业大部分依然采用80年代的产品开发模式和第二或者第三代初的研发管理体系。新产品代表了企业60%的年销售额和50%利润，当今成功的企业有大量的新产品，并依靠在产品开发上的革新增加企业对投资者的回报，为企业未来成长的注入新鲜血液。然而现实情况显示在新产品的开发过程中企业46%的资源流失；七个产品概念只有一个最终成功；50%的新产品开发失败；66%的CEO对他们的公司在新产品的开发上的表现感到失望。为什么在产品的开发中存在如此多的问题，其实从上面的描述中我们基本可以得出结论，产品的开发并没有作为一个过程来管理；缺乏科学和严禁的管理模式；企业内部缺乏团队协作的文化氛围；项目经理紧紧对研发负责，而不对产品的市场化和产品的市场成功负责，基于如上种种原因，我们的企业在一次一次的面对产品失败和市场萎靡的打击后屡败屡战！

       因此，引入先进的出产品开发模式和研发管理体系对中国企业来说势在必行，并且一些优秀的中国企业已经成功或者开始引入。比如华为从1998年开始从IBM引入IPD，当时IBM咨询方的项目经理说："IPD将优化华为公司的整体运作！根据IBM咨询的方法论，华为IPD项目划分为关注、发明和推行三个阶段。在关注阶段，进行了大量的"松土"工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。发明阶段的主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT，并教练试点PDT按IPD进行运作。推广阶段是逐步推进的，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有的项目。IPD在华为的实施是艰难的，不仅因为IPD牵涉的面很大，而且华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高。但华为总裁任正非先生高瞻远瞩："IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。"通过"削足适履"来穿好"美国鞋"的痛苦，换来的是系统顺畅运行的喜悦。而华为总结出来的"先僵化，后优化，再固化"的经验，几年下来，IPD确实帮助华为建立了世界级的研发管理体系，并优化了华为公司的整体运行。

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