IPD——Integrated Product Development
集成产品开发
是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法
“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”
“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”
“ IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”
华为公司总裁 任正非
IPD作为先进的产品开发理念，思想起源于PRTM公司，PACE，培思的力量，首先在IBM和波音公司迅速完善，中国是华为公司。
1992年IBM公司利润停止增长，财务困难，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。
PRTM公司是一家世界著名的管理咨询公司,自1976成立以来，PRTM 改变了企业的经营方式，为客户创造了竞争优势。该公司是经营战略、供应链、产品开发以及客户管理方面的领导者。
在我们国家，是上世纪90年代末期直接从IBM引入的。1998年，深圳华为技术公司总裁任正非为谋求公司管理发展，率团出行欧美企业取经，当时身体并不太好的他开会一两个小时就感觉疲倦，但IBM人员在给任正非介绍IPD管理模式时，他是整整坐了一天不感觉疲惫，听完后就表示，华为产品开发要引用IPD管理模式，要不折不扣地穿美国鞋，随后在1999年和IBM签署了IPD咨询协议，在IBM顾问指导下系统化地推进IPD管理模式。从华为公司近几年的发展来看，从1999年的年销售收入120亿到2006年销售收入600多亿，再一次印证了IPD是一种成功的企业产品开发管理模式。
“IPD是一双美国鞋，要削足适履，当然我们让大家去穿一双美国鞋，但是我们让美国顾问告诉我们美国鞋是这个样子，到你们中国鞋是不是可能变一点，但这只有顾问有这个权力，我们没有这个权力 。
革命最终目的就是伴随着改朝换代，我们就要杀掉一批人，这批人曾经是功臣，但努力不够，那么我还可以有一些功臣岗位，比如说喝酒，叫他陪客户喝酒，可以不需要IPD，你可以不懂IPD，他说我以前是副总裁，可以还挂个名誉副总裁，喝酒副总裁，那么你只有深刻明白理解其中，才能保持你的责任与地位。”
中国人就是因为太聪明了，五千年都受穷。日本人和德国人并不聪明，但日本人和德国人比中国人富裕不知道有多少倍。中国人如果不把这个聪明规范化起来的话，将是聪明反被聪明误。
华为公司总裁 任正非
IPD目前已经在包括中粮等几百家企业应用。IPD发源于电子通信行业，然后才在其它行业得以发扬光大，如芯片制造、手机、厨具制造、精细化工、烟草、电力产品、软件等。
IPD能改变什么？
中国企业产品研发面临的挑战
1.客户的价值观快速变化
2.竞争越来越激烈
3.技术发展迅猛
4.产品生命周期大幅度缩短
5.关键人才短缺
中国企业产品研发管理方面的典型问题
1. 缺乏系统、正确的研发理念
2.缺乏前瞻性、有效的产品规划
3. 在开发过程中缺乏业务决策评审
4.职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作
5.不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程
6.项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）
7.技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制
8.缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制
9.缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足
10.缺乏有效的研发考评与激励机制
职能式管理组织结构
按照职能管理模式研发新产品的不利后果
1. 不能真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”）
2. 各人自扫门前雪 (“你们的事情，而不是我们的事情…”)
3.签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿
4. 决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)
5. 协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的）
6.关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现（在部门中表现好的人不一定对产品或公司好)
7. ……
矩阵式管理组织结构
按照矩阵式管理模式研发新产品
为完成某项专门任务成立的小组或团队
企业越来越多的活动以团队的形式来完成
团队领导的决策权与考核权
团队成员的双重领导
2. IPD相关知识
集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD），是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。
角色，是指在流程体系中按照一定的期望，运用一定权力来履行相应职责的行为的总和。同一角色即可是同一岗位人员担任，也可是不同岗位人员担任；同一岗位人员即可担任一种角色，也可担任多种角色。如：组合管理团队（PMT）、技术管理组（TMG）、市场人员、技术人员等。
SMART原则，即目标必须是具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可实现的（Attainable）、相关的（Relevant）、有明确截止期限的（Time-based）。
集成产品开发IPD
Integrated Product Development,IPD是一种领先的、成熟的产品开发的管理思想和管理模式。它是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来的，并被大量实践证明的高效的产品开发模式。 通过IPD，可建立起基于市场和客户需求驱动的集成产品开发流程，将产品开发作为一项投资来管理，更有效地管理产品开发和新产品，达到加快市场反应速度，缩短开发周期，减少报废项目，减少开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可维护性的目的。IPD是一个全公司范围的项目，不应该被局限地理解为是一个研发系统内部的项目，各部门不仅仅需要参与，而且需要投身其中。IPD的核心是要形成由来自于市场行销、研发系统、生产、用户服务、财务、采购等各方面人员组成的贯穿整个产品业务流程的管理模式，即从客户需求、概念形成、产品研究开发、产品发布等，一直到产品生命周期管理的完整过程。通过IPD项目，事实上将对我们公司整个的价值创造核心过程进行重整，使产品开发更加关注市场竞争的需要，建立起规范的结构化开发过程，并且通过改善过程管理和采用合适的IT工具与系统，如PDM等，逐步建立完善的文档与产品数据管理模式，使得整个开发过程更加高效。
异步开发
异步开发模式是指将产品开发工作按技术领域纵向分层，如（软/硬件）技术层、子系统层、平台层、集成服务层，不同的技术专长的部门或团队并行地异步地开发和完成不同技术层次的工作，每一层都是技术专长相对集中的，达到技术和资源的共享化。
公用基础模块CBB
就是通用构建模块。指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。
跨部门团队
他们对最终的新产品开发共同承担责任，新产品的成功或失败就是整个团队的成功或失败。跨职能部门团队是指由来自不同职能部门的人员，为了完成共同的目标集合在一起的一个整体组织。
结构化流程
为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程。结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体。定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成。
项目管理
项目管理是指对项目进行计划、监督、控制等。项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。首先要有一个目标，即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划，该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，即这个计划不单是研发部门的计划，还是公司各个部门共同的计划。一个产品从概念设计到上市期间会涉及到许多不同的相互紧密联系的活动，就好象不同职能部门彼此之间是有关系的。同样，在一个项目中他们彼此之间的活动是有关系的，所有的活动加起来就是整个产品开发的周期了。下一步就是安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配，打个军事上的比喻来说，从目标到计划阶段就相当于战前的准备，接着就是去打仗。在打仗即实施的时候还应不断地与计划对照，因为没有任何一个计划是完善的，所以可以在细的层面上对计划进行一定的调整，但是做出的承诺不能变。
管道管理
管道管理主要包括在开发管道中项目的动态分布（不同项目应处于不同阶段）和不同项目所需资源的动态平衡的两个方面，目的是使项目经过喇叭口的过滤后，快速、平稳的流过整个产品开发过程，缩短产品上市时间。
客户需求分析
将客户需求进行分类，判断可实现行，对相关需求信息进行整理、汇总与合并，对模糊的、描述不清楚甚至有问题的需求进行进一步的确认，最后输出需求描述。
业务计划
是PDT产品开发过程中的关键文档之一，其中包括产品的市场定位、市场策略、开发计划、生产制造策略以及财务分析等内容。在开发的各个阶段需要不断进行修正、丰富。是CDCP、PDCP的关键交付物。
端到端的项目计划
就是从产品概念的产生到发布上市的整个过程的计划。
LPDT（PDT经理）
PDT经理。PDT经理类似于一个新成立公司的首席执行官，他将业务计划提交给IPMT，并争取获得项目开发所需的资金。PDT经理全面负责新产品的成功开发。通常PDT经理在一个或多个功能领域有管理层和操作层经验，并有管理过开发项目的经历。PDT经理可以来自财务、R&D、市场、制造、客户服务或采购等任何功能部门。PDT经理组织项目开发团队，对团队的结果负责并代表整个团队在产品开发合同上签字。PDT经理富有项目管理经验很重要，理想情况下，PDT经理应有项目经理的任职资格证书。PDT经理管理项目计划进度、预算、人员配置、资源，并向有关方面汇报。他/她负责创建和维护项目综合文档，评估并管理项目风险，整合决策点材料和建议书并提交给IPMT以做出投资决策和评审。
决策评审点
在产品开发过程中，分阶段对交付物进行评审，在每一次投入更多资源前进行，主要关注产品的市场表现层面，以决定是否继续对项目进行投资的评审。
产品包
产品提供给用户时的全方位呈现，包括产品的外观、功能、性能、价格等。
业务需求
业务需求（business requirement），又称原始需求（raw requirement），用户提出的、未经分析的需求。业务/原始需求的描述可能是不清晰的，相互之间可能是矛盾的，需要经过进一步的论证、分析，以得到用户需求。很多情况下，业务/原始需求甚至包括了需求背景、解决方案的描述。
需求分析
为“能够高质量地描述需求”而进行的活动。所谓“高质量地描述”是指：单条需求具备7大特性（完整性、正确性、必要性、可行性、划分优先级、无二义性、可验证性）、需求说明书具备4大特性（完整性、一致性、可修改性、可追踪性）。
细分市场Segmenting
一个细分市场是具有相同偏好的一组顾客群。
市场细分
根据购买者对产品/或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的顾客群体，并勾勒出细分市场轮廓的行为。
市场细分的程序：
1.调查阶段：了解消费者的动机、态度和行为。
2.分析阶段：利用因子分析法分析资料，删除相关性高的变量，并用群体分析法找出差异性最大的细分市场。
3.描绘阶段：根据消费者不同的态度、行为、人口变量、心理变量和消费习惯，描绘出各个细分市场的轮廓，用其最显著的差异特征命名。
有效的细分市场的特征：
可测量，即细分市场的规模、购买潜力和大致轮廓可测量。
可盈利，细分市场的规模足够大，有足够的利润来吸引公司为之服务。
可进入，公司能够有效的进入细分市场并为之服务。
可区分，指细分市场之间从概念上讲可以识别，且对于不同的营销组合方案有不同的反应。
可行动，公司能够系统地制定有效的营销计划来吸引细分市场并为之服务，尤指公司资源足够支持服务。
分销渠道
分销渠道(Place Channel)是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物和劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。它主要包括商人中间商，代理中间商， 以及处于渠道起点和终点的生产者与消费者。在商品经济中，产品必须通过交换，发生价值形式的运动，使产品从一个所有者转移到另一个所有者，直至消费者手中，这称为商流，同时 ，伴随着商流，还有产品实体的空间移动，称之为物流。商流与物流相结合，使产品从生产者到达消费者手中，便是分销渠道或分配途径。
分销渠道由五种流程构成，即实体流程、所有权流程、付款流程、信息流程及促销流程。
市场调研
市场调研是以指导产品开发、拓展市场为最终目的（如现有产品如何改进以满足新需求、提出产品开发形态的新思路等）所进行的市场价值分析（如新技术产品、新产品的应用价值）、业务需求收集与分析（了解当前市场有何新需求，或者需求具体规格如何）、市场状况调查等活动。
市场调研的渠道有：
市场部在各地开展的例行活动：如投标、技术推广、方案研讨、客户拜访等。调研人员可充当技术支持角色。
重要客户到我公司访问：调研人员可参与技术交流。
市场部在新区域市场的开拓：客户摆放、方案引导、技术交流等。
展览、第三方调研等。
市场营销管理
市场营销管理，是规划和实施理念、商品和劳务设计、定价、促销、分销，为满足客户需要和组织目标而创造交换机会的过程。
新产品
能进入市场给消费者提供新的利益或新的效用而被消费者认可的产品都可视为新产品。按产品研究开发过程，新产品可分为以下6种：
全新产品：是指应用新原理、新技术、新材料，具有新结构、新功能的产品。该新产品在全世界首先开发，能开创全新的市场。它占新产品的比例为10%左右。
改进型新产品：是指在原有老产品的基础上进行改进，使产品在结构、功能、品质、花色、款式及包装上具有新的特点和新的突破，改进后的新产品，其结构更加合理，功能更加齐全，品质更加优质，能更多地满足消费者不断变化的需要。它占新产品的26%左右。
模仿型新产品：是企业对国内外市场上已有的产品进行模仿生产，称为本企业的新产品。模仿型新产品约占新产品的20%左右。
形成系列型新产品：是指在原有的产品大类中开发出新的品种、花色、规格等，从而与企业原有产品形成系列，扩大产品的目标市场。该类型新产品占新产品的26%左右。
降低成本型新产品：是以较低的成本提供同样性能的新产品，主要是指企业利用新科技，改进生产工艺或提高生产效率，削减原产品的成本，但保持原有功能不变的新产品。这种新产品的比重为11%左右。
重新定位型新产品：指企业的老产品进入新的市场而被称为该市场的新产品。这类新产品约占全部新产品的7%左右。
产品生命周期：
指一种新产品自开发过程结束，从投入市场到最后被市场淘汰为止的全过程。产品在市场上将经历投入、成长、成熟和衰退期。
企业必须决定向哪个需求－技术投资以及何时转向新的需求－技术。避免过于专注于自己的品牌生命周期，而无法认识产品生命周期变化。
产品平台和产品平台战略
产品平台不是产品。它是整个系列产品所采用的共同要素，特别是基本的决定性技术的集合。通常，一种平台是一组产品或一条产品线相关技术的最低共同标准。它定义了这些系列产品的成本结构、能力和差异。
产品平台是由许多要素所组成的，这些要素虽然不总是技术要素，但是经常地与技术相联系。
产品平台的开发与具体产品的开发不同，它的目标不是开发一个新产品，而是为一个产品系列的开发创造一些核心的技术要素。
产品平台战略定义了一个产品平台应包含哪些核心技术要素以及如何开发它们。
产品线和产品线战略
产品线是指具有相同特点的产品项目的集合。它们或者功能相似，或者用户相同，或者分销渠道相同，或者同属于一个价格幅度，等等。
产品线战略定义了同一平台衍生出来的具体产品的界定和先后顺序。对我公司来讲，就是产品线业务计划。
SWOT分析
SWOT分析是一种方法，它将企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁。
S＝Strength，强项、优势
W＝Weakness，弱项、劣势
O＝opportunity，机会、机遇
T＝Threat，威胁、对手
$APPEALS
$APPEALS是一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具。
$APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户最重要。$APPEALS的含义如下：
$＝产品价格(Price)；
A＝可获得性(Availability)；
P＝包装(Packaging)；
P＝性能(Performance)；
E＝易用性(Easy to use)；
A＝保证程度(Assurances)；
L＝生命周期成本(Life cycle of cost)；
S＝社会接受程度(Social acceptance)。
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