国内企业在产品与技术研发中存在的主要问题：

无论是通信行业的企业还是饲料行业的企业，在产品和技术的研发过程中存在这样那样的问题，阻碍了产品研发的成功率和产品研发的效率，归纳起来主要表现在如下七个方面：

1、没有把研发工作作为项目进行管理

无论是开发（D，development）还是研究（R，research）工作，对象无论是产品还是技术，这些工作都具备项目的典型特征，应该作为项目进行管理。但并不是所有企业都认识到这点，仍然用运营的思路来管理产品研发项目，公司总经理或公司高层亲自协调各部门工作，而不是授权给产品经理或项目经理。因为没有把新产品开发作为项目进行管理，相关人员没有组成分工明确的跨部门项目团队，涉及到的部门都有自己的部门工作，开发工作阻力重重，同时由于新产品的开发没有明确的项目计划和里程碑要求，研发过程中缺少必要的项目状态监控，导致很多项目的开发一再延期，甚至遥遥无期，导致新产品的研发效率非常低下，严重制约了公司的进一步发展。

2、产品开发流程结构化不足或过度结构化

产品开发是一种跨部门的活动，需要明确什么角色或部门在什么时间做什么活动，要求清晰明了，这样流程才具有可操作性。而有些公司的产品开发流程结构化不足或过渡结构化导致流程的效率低下。表现在流程要么是不能清晰地划分阶段，每个阶段都由哪些角色参与，参与做什么，输入输出是什么；要么是过渡结构化，流程管得过死，每个角色的操作通过模板表单细化到了具体的操作。导致企业研发人员在实际开发中要么不遵守流程，要么严格遵守流程，造成了严重的官僚。如某饲料企业的开发流程，开发过程没有进行阶段划分，过程中没有设置评审点，高层和技术专家只有在立项和开发结束的时候才介入进行评审，问题无法被及时发现。而某通信设备企业则走向另一个极端，该公司借鉴了IPD的相关做法，在产

品开发袖珍卡、阶段流程基础上，分别制定了支撑IPD主流程的30多个子流程，这些流程、制度、模板主要由流程管理部门完成，各专业部门很少参与。实施过程中研发人员怨声载道，认为大部分时间都花在写模板上，哪有时做开发？最后的结果是，流程制度很快就成为摆设而束之高阁。

3、把产品开发当作是研发部门的事

产品是满足客户各方面需求（$APPEALS）的交付物/解决方案，而不仅仅是提供功能、性能的实体，还包括产品的无形部分，比如品牌、易用性、服务、可销售性、可采购性、可生产性等。在满足外部客户需求、下游客户需求的同时，还必须公司高层的要求，要实现盈利目标或其他战略目标。如果认同这个理念，产品开发就必然是跨部门的。遗憾的是，绝大部分企业还是把产品开发的成败完全归咎于研发部门，其他部门坐壁上观，一旦产品出了问题，都把矛头一致对准研发部。

4、决策层介入不当

产品开发是一种投资行为，而高层（决策层）作为投资方的代理人需要对结果负责，必须介入产品开发过程。但问题又来了：高层在哪个时间点介入？如何介入？是象苹果公司前任CEO乔布斯那样深入到每个细节还是象现任CEO库克那样授权给研发和营销团队？国内很多企业高层对产品开发过程要么介入太多，要么介入太少，根源就在于产品开发流程中并没有明确他们应当在什么时候介入，以什么样的方式介入，介入做什么？这些应当在流程设计中事先加以明确规定。否则就会像某厨房家电公司一样，产品和研发团队发现董事长介入越深的项目，市场成功率反倒越低。

5、部门经理和专家介入不当

研发项目开展过程中，要处理好项目经理和部门经理、各领域专家之间的关系。专家介入过多，不能充分调动项目组成员的积极性并强化其责任，得不到成长，介入过少又不能充分发挥技术评审的作用，同样对确保项目质量不利。同高层如何介入项目一样，专家的介入也要进行结构化。否则最终，部门经理和专家在带走项目组成员责任的同时，也带走了他们的创造力和热情。

6、在产品开发过程中进行技术攻关

平台化开发是IPD的核心思想之一，体现在产品开发过程中就是要提前把开发过程中的技术难题识别出来。如果他们在关键路径上，就应当提前单独立项进行技术开发，否则产品开发过程就会不受控，供应链和市场营销就无法按计划正常开展工作，整个过程就自然成了研发域的独角戏，最终无法在预定时间上市。

7、创新过程缺乏一致的方法论

对企业而言，只要从事以前没有做过的业务都是一种创新，比如产品开发、技术开发、产品和技术的研究、新生产设备的开发等，公司引入一种新的管理方式也是创新。如果完成这些工作的流程制度没有一致的方法论作为指导，会增加企业管理和沟通的成本。IPD作为一种创新方法论，可以为这些创新工作提供一致的方法论。

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