//调研诊断阶段
由咨询公司主导进行系统性调研诊断，其目的一是对公司存在的产品经营管理问题进行诊断和定位，二是进行全面系统了解企业各方面情况。
//共同设计阶段
企业与咨询公司共同成立IPD项目团队，边培训边设计，企业贡献对自身公司业务的理解，咨询公司贡献对IPD管理模式的理解，双方共同碰撞，从IPD实施构建的角度，总结提出了IPD体系实施框架，将IPD体系划分为前端（需求与规划）、后端（研发与支撑）、保障三个领域，共13个模块：
前端领域
产品包需求
产品规划
CDP（立项）
技术/平台规划
后端领域
新产品开发
技术/平台开发
技术及产品预研
项目管理
CBB规划与管理
保障领域
研发与产品线组织
研发绩效与激励
人才培养与任职资格管理
变革管理与TPM评估及优化机制
共同设计阶段具体包括以下内容：
01
产品包需求管理
▲ 客户需求收集与分析的组织
▲ 产品客户需求分析工具$APPEALS
▲ 公司日常需求收集、分析、分配、实现、验证管理
02
产品规划管理机制
▲ 明确新产品规划团队角色组成、职责、运作机制
▲ 建立产品规划流程
▲ 明确产品路标规划与技术路标规划的关系
03
项目任务书开发流程/CDP
▲ 任务书开发团队CDT组成、职责
▲ 任务书开发流程、模板设计
04
技术/平台规划（TPP）
▲ 技术管理团队组成、职责，以及运作管理方式
▲ 建立技术管理操作指导
▲ 建立技术路标规划管理机制
05
新产品开发流程/IPD开发流程
▲ 新产品开发流程图设计(袖珍卡、阶段流程图
▲ 新产品开发活动描述设计
▲ 新产品开发模板设计
▲ 新产品开发团队职责设计
06
技术开发流程
▲ 业务分层管理
▲ 按照异步开发策略，将技术开发和新产品开发相分离，建立技术开发管理机制
▲ 建立技术开发团队TDT结构、职责、运作管理模式
07
产品/技术预研流程
▲ 建立产品与技术预研团队
▲ 建立产品或技术预研的流程与模板
▲ 由于预研项目的不可确定性，结合其特点，建立对预研团队的绩效管理机制
08
新产品开发项目管理
▲ 建立项目进度计划与监控、问题管理、项目例会管理、项目报告管理操作指导
▲ 建立风险识别、风险评估、风险控制的风险管理机制
▲ 建立投资决策管理机制设计
▲ 建立新产品技术评审管理机制
09
CBB规划与管理机制
▲ 通过产品分解结构PBS对产品进行分解
▲ 对重用的技术模块建立CBB管理库
▲ 建立不同层级的技术管理组织TMT、TMG
10
研发与产品线组织结构设计
▲ 建立产品线组织形式
▲ 使用重度矩阵式管理模式
▲ 使用重度矩阵，建立公司层面跨体系的产品线业务计划运作管理机制
11
研发绩效与激励管理机制
▲ 各产品线、职能一级部门KPI指标设计
▲ 研发项目团队KPI指标体系设计
▲ 公司绩效管理制度
12
产品与研发关键人才培养与任职资格认证
▲ LPDT、产品经理、SE、PQA系列培训
▲ 建立以上重要角色任职资格描述
▲ 建立任职资格认证管理制度
▲ 建立任职资格管理委员会
13
变革管理与TPM评估及优化机制
▲ 衡量IPD的推行程度和推行效果
▲ 找出IPD推行方面的不足与问题，不断改进，推动产品线的革新与学习，提高业务与管理水平
//试运行指导阶段
按照“扶上马送一程”原则，保证IPD管理机制在公司落地，具体内容包括：制定试点方案、培训方案，帮助公司试点实施计划、组织管理，并通过咨询公司外部审计方式，识别试点中存在的问题，并提出优化的方案。
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