早在1986年，美国PRTM公司创作了PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化）方法论。PACE算得上是产品生命周期和流程管理领域的方法论鼻祖。
20世纪90年代初，IBM公司遭受了巨大的经营挫折，年亏损额高达80亿美元。为了摆脱经营困境， IBM引进了PACE方法论，据说获得了不小成功。（从1993年到1998年总共节省了120亿美元的费用，产品平均开发周期由4年下降到16个月。）在PACE的基础上，IBM总结了一套行之有效的产品开发模式，称之为IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）。
1999年，华为公司成为国内第一家引入IBM的 IPD大型企业。在过程改进领域，华为创作了一句广为流传的名言：“先僵化，再优化，后固化”。在导入IPD流程的过程中，华为并没有照搬IBM的老流程，而是从业务线抽调了大量的骨干精英，让他们充分参与IPD流程优化。听说当年所有业务线流程优化参与者都从个人利益上获得了不小的回报。在随后的流程推行过程中，任正非对IPD推行的工作指示很简洁：“谁不执行IPD，谁就下岗”。结果是华为的IPD流程在公司得到了很好的执行。
华为人管过程改进叫做变革，中兴人则温和的称之为过程改进，两种称呼我都能接受，只是敲打“变革”这两个字比敲打“过程改进”要容易得多。
看到华为的进步，中兴通讯于2006年放弃了推行了多年的6sigma，于2008年引入了PRTM公司的PACE，总结出的新产品开发模式HPPD。当然在HPPD定义过程中，中兴业务线对HPPD的人力投入是无法和华为当年的IPD业务线投入相提并论的。中兴本次变革先进行了HPPD试点，试点失败后依然大规模的调整公司的组织机构，然后推广HPPD流程。结局很遗憾，HPPD推行却举步维艰。

以个人对中兴华为的了解，两家企业过程改进的诸多事件一直困扰着我：
困惑一：为什么执行力超强的华为在推行前的流程优化投入反而比执行力相对温和的中兴还多？
困惑二：中兴的6sigma为什么会在推行多年后被取消？为什么中兴的过程改进人员始终无法与业务线平起平坐？流程线最高只能到达三层？比业务线低一层。
困惑三：华为的流程优化和IT捆绑很紧，而中兴却很松。当年我还在中兴时，部分过程改进同行对项目管理等IT工具的实现，发出的声音常常与IT中心截然不同（前者要买，后者要自己开发）。
困惑四：华为非常强调企业变革力量的统一，而中兴当年是6sigma一帮人马，CMMI一伙人，TL9000一拨人等。我当年有幸加入CMMI帮，很看不起那帮鼓捣6sigma的人，从没有进入过公司的6sigma推广办公室。出中兴后才知道自己上了“门派”的当，没有把6sigma的黑带资质弄到手，身价总是涨上不去。
困惑五：为什么中兴通讯的过程改进搞了一轮又一轮，流程执行还是老问题？现在是否能从好的机制去想想办法？
说实话，中兴内部已经有非常多的模型专家，比如6sigma、CMMI、敏捷、PMP、软件工程、硬件工程等。但是，众所周知，中兴的企业文化是‘牛’文化，大家发言一般要首先遵守领导定下的会议基调，察看领导的脸色，然后表达合适的观点。这种缺乏Open的企业文化不适合生长过程改进专家。说这话希望中兴的质量同行不要生气。我对过程改进的专家是这样理解的：
过程改进专家能发出这样的声音，它能达成业务线、流程线、QA线、IT线、协调线关键人对企业变革的共同认识（估计各位中兴质量同行没几人能发出类似声音）；
过程改进专家能放下业界流行的标准、模型，不以这些东西去吓唬人（Every model are wrong ,but useful），能帮助寻找出未来多年的变革道路。（当然，靠模型唬人这类事我也曾干过）
所以中兴的过程改进，当前急缺的也许还不是PACE专家、CMMI专家、6sigma专家等，而是过程改进专家，急缺的是打破“官僚”，形成Open的企业文化，重视骨干人员的知识传播。从放弃6sigma实施，到HPPD的暂时停止，如果有过程改进专家参与其中，这两件事情一般都不会发生。
也许从产品战略角度，中兴华为难分高下。如分析华为的IPD变革与中兴的HPPD过程改进，也许华为还是技高一筹。按照我对企业变革的层次分类：华为变革正行走在探索成功的变革之路上（华为2008年底还在考虑重新物色专职度量专家），属第2层（聪明执行）；中兴的变革还处在探索流程执行的层面上，属第1层（坚决执行）。

• 上一篇：企业级产品研发管理体系的构建
• 下一篇：IPD的一些哲学思维