一、战略闭环管理团队： Staff Team (ST)
众所周知，余承东微博中的内容大部分都是中长期目标。中长期目标的特点是一年肯定是做不完，而且可能最开始干了一段时间，不仅困难重重，甚至连效果都看不到。 但是如果你不从现在就开始坚持去做，未来可能就会非常被动了。
所以 中长期目标反而要比当年的目标花更大的精力去管理和推进 ，毕竟短期目标有KPI等立竿见影的结果都可以从结果中体现。但作为最高管理团队，去关心KPI是否能完成那是肯定的，毕竟影响当期收益。
但另一方面，他一定要花更多精力去关注中长期战略举措的落地情况，不然就会影响明年甚至后年的收益了。
那么 ， 公司应该由谁来保证战略的闭环呢？ 我们先来介绍一下负责管理工作的团队。
在华为经常说的 最高管理团队或者业务管理团队，一般是指ST（ Staff Team ） 。 他是团队中最高管理者或其直接下属所组成的团队。
ST团队也是分层分级的，各级都有自己的ST团队，这个团队通过 例行运作 的方式来共同商议决策一些重大事务，保证BP和SP的实现。
这里边两个角色我特别说一下。
一个是 最高管理者 ， 比如CEO或者是某个部门研发部的老大，他是决策人。在华为不同的团队运作有不同的决策机制，比如我们熟悉的IPMT它的决策机制是少数服从多数，主任有一票否决权。
但ST运作机制很简单，就是 成员充分讨论，最终老大说了算 。毕竟考核权在那。
第二个角色是 执行秘书 ，可能很多企业在团队任命的时候并没有执行秘书这个角色，但华为团队的任命基本都有这个角色。
在ST中执行秘书的角色是由质量运营部来承担的，当然大部分的团队执行秘书角色都是 由质量运营部来承担的 。
质量运营部的一个组织结构由几个部门来运营，支撑部、质量部、成本部、流程部等等。 ST的执行秘书就是运营支撑部的部长及其团队。
执行秘书的职责：
一是负责ST团队的日常运作及决策机制，包括日常的运营支撑。；
二是战略到执行的闭环管理，即DSTE流程的后半部分；
三是团队日常决策的闭环管理等等。
二、战略闭环的方法1： 基于科学方法（BEM）的战略解码
从战略到执行 第一个步骤 就是要把战略明确化，并且进行分解到可执行的任务，以及具体可量化的目标值，这样才好向下部署。这一步我们就叫它 战略解码 。
其实方法还是有点复杂的，PPT中的就是经过战略解码后的样子。
战略解码的最终结果就是要分解出几个大的任务， 明确出谁在什么时间要做什么事情，以及需做到什么程度 。
这里提醒大家关注两个点：
第一点， Owner和Support的配合 。Owner是为这事最终负责的人。support是作为实体组织，帮助Owner召集会议，整体策划、日常监控、问题反馈和困难推动解决的人，一般是质量与运营部的主管。
我觉得这是华为比较务实的地方，华为的领导说实话还是很忙的，他挑大旗做事情承担管理责任，对结果负责。
但你真让他一条一条亲自去做是不太现实的， 必须有支撑组织存在 ，而且支撑组织不能仅仅是执行角色，他要在这个过程中承担起策划、执行、监控以及评估的责任。
华为的质量运营部主管，一般都是选用有业务成功实践的领导来担当，他自己就能扛起一面大旗的那种，没有Power以及管理能力是做不了这个事情。
第二点， 就是要保证此任务的完成，也能最终支撑上一级战略的完成 。这个过程需要反复来回地对齐，不然的话很容易跑偏。
我们要防止出现那种走得太远，忘了初心的情况出现，所以时时要盯着目标和结果。
每年各团队都会集中做有的是一天、有的是半天，有的是两天的战略解码会议，要看组织的规模。 大 家充分头脑风暴，在会后各领域进行细化，最终可能形成8~10条具体的下一层任务。
然后再经过ST成员的会签和ST主任签发后，就可以纳入到ST例会里进行例行管理了。
至此，战略解码工作算是完成。
三、战略闭环的方法2： 基于平衡记分卡的量化管理
华为会用 平衡积分卡 的方式来设定组织的KPI再加上一些内部认为需要例行监控的指标，成为内部的一个绩效度量指标及设定目标，纳入量化管理中。
在ST例会上第一件事就是质量运营部展示这些指标的表现。 如果有异常，管理团队会及时干预，这个过程大部分公司都是有同样的操作。
四、战略闭环的方法3： 项目化（PMOP)重点工作管理
华为把IPD流程用到极致，在这里每一个重点工作都被当成一个项目来管理。
它在重点工作管理的过程中， 借鉴IPD的流程和理念，把项目管理优化为5个阶段 ，其中有三个必须上会的决策评审点，要求由任务的Owner 在ST会议上来汇报。
这三个决策评审点分别是 任务范围和目标确定的评审点、改进计划和措施的评审点，以及项目结题的评审点 。既然是作为项目来管理，一般来说按流程按项目要管理要求来做就好。
大家肯定会问，业务人员哪会那么乖，分解完就能自动完成吗？是的，肯定需要套路。
我前面说过，运营支撑部是负责战略到执行的闭环管理。我这里分享三个方法。
第一， 一定要知己知彼 ，每个项目基本上都有质量运营部的人在做支撑，项目进展得好不好，做的怎么样，质量运营部是很清楚的。
第二， 要独立监督机制 。 质量运营部是挂在脖子上的部门，它只对部门主管负责，对端到端业务负责，其实它和其他团队的领导是平级的，这本身就是一个制衡的机制。
在具体执行上，每个月质量运营部都会做一个项目的进展报告，以及度量数据的展示。 一般在ST的第一个议题就去讲，如果你的项目有异常，肯定会被标成红色，而老板在现场一定会进行追责。
所以一般的领导都不会冒这个险，除非有需要上一层团队决策或者求助的事情。 当然一般这种时候也是自己申请去汇报，掌握主动权，是轮不到质量运营部去汇报的。 这是一个独立的监督机制。
第三， 是要利益挂钩，也就是考核 。项目中的一些关键指标肯定会出现在组织的KPI中。
总而言之，一切以达成战略目标为准绳，其他的都是手段。
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