战略解码在企业战略管理体系中，是战略规划和战略落地之间承上启下的阶段，将企业的中长期战略意图转化为年度目标、路径与预算的过程，也正是这个过程，确保了战略与经营在计划层面的一致性。
如果说战略规划是少数人的智慧集结与凝聚共识，产出“战略一张图”的话；战略解码则是调动整个组织探索战略实现路径并且合纵连横资源打通能力整合的过程，产出的是“组织一盘棋”，将战略转化为清晰的海陆空三军作战的组织部署。
“以数学逻辑拆解KPI并落实到人”，是企业进行战略解码的通常做法，这其实也是对战略解码最大的误解。战略解码不是一次会议，而是重要的战略管理活动，需要完成“解码三部曲”，即解码规划、解码行动和解码绩效，每个步骤均需要“自上而下传导和自下而上回传”的闭环过程。
解码规划：组织共识，推动战略信息的一致性传递与理解认同
通常意义上，战略规划指的是公司层面的规划，但是企业从创始人驱动进入到系统驱动的时候，需要构建的是企业的战略规划体系，例如公司级战略规划向下，会分解为业务规划、职能规划等，甚至会层层向下拆解。
因此，如果将战略规划严格界定为公司层面的方向和举措的话，战略解码的起点不是关键举措的拆解，而是对战略规划的解读与拆解，也就是大战略套小战略的内涵（当然，在一些大型和超大型组织，这个部分也会被归于战略规划环节）。
在【解码规划】层面，企业需要组织好两个关键活动：
首先是发动组织中不同作战单元和职能部门学习和解读战略。
战略宣贯固然重要，却也体现了宣贯自身的弊端，就是“灌”，多数是自上而下的传导，缺少了自下而上的理解。华为推动战略规划特别强调思辨与质疑，在战略制定的过程中需要深度思考与互动，甚至是针锋相对，这样对战略规划的认知才能真正入脑入心。也就是说企业的战略规划向下落地的过程中，各级业务与部门不是盯着任务怎么拆解，而是需要了解业务的背后意图与来龙去脉。从战略原点出发，解读公司的发展阶段、主要矛盾、市场洞察与战略机会点、客户价值（升级）及差异化竞争优势等。
其次是在理解公司级战略及关键举措的基础上进行自身的战略制定与举措确定。
通常企业从SP（战略规划）到BP（执行计划）的过程强调的是从公司中长期规划落实到不同部门年度计划，但事实上，最理想的路径是从公司级规划到部门级规划，再到部门级执行计划，促进各部门在战略思考和规划层面不断锻炼肌肉，真正实现自上而下的战略意图的贯彻。
对于大型组织而言，有的时候是反向的过程，也就是在集团战略并未出台的时候，先发动各业务单元自主思考与输出战略，因此会经历一次自下而上的汇总，然后是自上而下的制定的过程。但无论如何，公司战略出台之后，都需要有一次理解和学习的过程，并在此基础上制定自身的战略方向与取舍，并非简单粗暴拆解KPI或举措任务。
解码行动：组织协同，激发战略实现的路径拆解与对话共识
解码行动其实就是从SP（战略规划）到BP（执行计划）的典型过程，也就是我们通常理解的从公司级战略规划到关键举措，以及从公司级关键举措落实到不同业务和部门具体行动计划的过程。
在此，我们需要首先理解下关键举措的基本内涵，关键举措很多时候在企业中被称之为必赢之战，这是一个对企业来说是比较生动的说法，就是关乎生死，必须要赢的几件大事。从概念对比来看，无论是关键举措还是必赢之战，和BLM业务领先模型中的“关键任务”的内涵一致。重要的是，必赢之战的选取是战略解码的核心前提，不是所有的日常工作都能够称为必赢之战。正如《辽沈战役》的影片中，周恩来同志称打锦州是“卡脖子”的办法，而打长春是“揪尾巴”的办法一样，企业需要选择真正解决 “卡脖子”问题的关键战役。
在【解码行动】层面，企业需要组织好三个关键活动：
“自上而下”，拆解公司级必赢之战，并定义战役成功标志。
明确公司级必赢之战的核心内涵、责任人与关键衡量指标，并实现对公司级必赢之战的拆解与共识，在拆解共识的基础上形成必赢之战在不同业务和部门的分工。通常战略规划在必赢之战的落脚点不会非常详细，例如用户体验升级之战，公司仅会给出策略方向，但是需要发动更多的中层团队进行落地拆解，因此在战略规划会之后通常会伴随有战略解码会，核心解决的就是明确必赢之战向下拆解的分战役与对应的负责人。
“自下而上”，一横一纵两条线来推动战略路径拆解与组织协同。
“横向一条线”是必赢之战的负责人搭建跨部门团队，进行必赢之战的向下拆解与落地计划的探讨与共识；“纵向一条线”是各业务与部门的负责人带着必赢之战对自身的价值期待，同时结合公司和自身的战略规划，形成年度必赢之战与落地计划，一方面承接公司的战略要项，另一方面也需要关注自身的战略意图的实现，避免机械承接而丧失了自身的创造性和自主性。
“自上而下”，各级业务/部门年度计划与必赢之战年度计划评审。
横纵两条线的成果需要汇总在一起，经历一次管理层的评审，在评审的过程中也是一次重要的横纵再次拉通与共识的过程。通常评审的过程是一次“扩大会议”的过程，纳入更多的中间层骨干参与，可以将此次会议作为战略解码成果发布和宣导的场合，避免会议通过之后再向下做传递的繁琐过程。同时这也是在具体落地路径和指标层面的组织一盘棋再拉通。
解码绩效：组织落地，构建战略预算与绩效管理的体系保障
解码绩效其实是将年度执行计划转化为组织绩效，将组织绩效转化为个人绩效的过程。其实这个部分对于很多企业来说都是相对比较成熟的经营预算与绩效管理逻辑。核心的问题在于到了执行环节，仍旧延续经营绩效，而忽略了战略绩效。
因此，从年度计划转化为组织绩效到个人绩效的过程，不仅是我们通常意义听到的签订绩效责任书的问题，根本上需要体系联动，才能对战略落地提供真正的组织保障。
战略体系和经营体系的有机统一是在这个阶段特别需要关注的：
一是战略预算与经营预算的有机统一。
我们经常会发现战略到落地两张皮，其中很重要的一个原因是企业在经营管理和预算体系之外没有形成战略管理和预算体系，也就是说仅有经营预算而缺乏战略预算，通俗地说就是没有投入战略性资源在关键战役中，这也是为什么企业的战略季要完成战略规划、战略解码和预算制定三个核心的过程，本质上完成的是从战略意图到战略性资源的重新配置过程。
二是战略绩效与经营绩效的有机统一。
组织绩效除了反应当期业绩之外，需要明确出与战略目标与落地相关的指标体系，同时确保战略与经营绩效“不打架”、不同部门绩效“不打架”。在实际中，我们发现企业会出现的问题是战略指标和经营指标两张皮，不是说没有战略指标体系（例如很多企业用OKR代替KPI来进行战略性目标和结果的考量），而是战略性指标体系并不对各级业务负责人的考核和激励起根本性作用。我们服务的一家互联网头部企业在对各级一号位的考核中，除了业绩指标之外，特别强调两个方面的战略性指标，即对创新业务的发展与扶持，以及对组织的长期建设。也就是说，公司的核心导向是不再仅以业绩论英雄，而是关注管理者对组织长远发展的关注。
结语：
在我们过往的咨询实践中，会深刻体会到，战略解码即是科学，也是艺术；既要解决事的问题，也需要解决人的问题。战略解码的本质是组织的一次在“战略计划”层面的全面发动，体现的是自上而下与自下而上相结合的过程沟通和对话哲学。
战略解码不是解一道KPI数学题，上下同欲与力出一孔，才是解码的根本。
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