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基于核心竞争力的公司组织绩效评价指标体系的构建
来源:网络 作者:佚名 关注:232次 更新时间:2024-02-22 09:23:38

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一、绪论

组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。组织绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织的整体运营效果作出的概括性评价。通过有效的评价可以揭示组织的运营能力、偿债能力、赢利能力和对社会的贡献,为管理人员和利益相关者提供相关信息,为改善组织绩效指明方向。

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二、传统绩效评价指标体系存在的问题

(一)偏重于财务指标,忽视非财务指标。

传统的绩效评价体系,偏重于对过去经营活动的财务评价,而在当今竞争激烈的环境中,非财务指标如,无形资产和智力资产在企业的经营中起着举足轻重的作用。因此,应将绩效评价指标拓展到财务指标以外。

(二)偏重于企业内部运营,忽视外部环境的分析。

随着社会经济迅速发展和科技飞跃进步,企业的运营环境在这种充满机会和威胁的条件下,企业在绩效评价体系中,除了把视野投向内部生产运营外,还必须投向外部环境,以提高对环境的适应能力、应变能力和应用能力。

(三)绩效指标着眼当下,与战略关联度不大。

从客户与集团/上级组织视角看,考核KPI方案并未对准价值观,目前,企业的绩效指标往往着眼于当下突出的运营问题,与战略关联度不大,甚至于并未严格地从战略、流程等出发进行分解,而只是选取通用的指标,对KPI的调整缺乏关注,导致KPI与战略目标脱节。

(四)绩效指标几乎覆盖经营活动全过程,缺乏明确的倾向。

企业的绩效指标往往包含职能等各个方面,对于某阶段所需发展或者的方向缺乏明确的倾向,导致指标过多,不能集中关注至关重要的少数关键绩效指标。

(五)尚未打通从组织绩效到员工绩效的关联。

组织绩效是指一定时期内,对组织基于自身职责定位承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量,一般包括战略目标和业务目标两部分。个人绩效是员工履行岗位职责和角色要求的有效产出。将其自上而下层层分解落实到各部门的绩效目标中,让各部门明确自己的具体任务,配合战略执行落地。战略解码是绩效管理的前提,绩效管理是战略落地的闭合。

(六)对于团队绩效的考核是新的难题。

随着IPD体系、“铁三角”运作团队在组织中发挥越来越重要的作用,对于跨部门的合作是当下的绩效评价难题。团队是由许多个体构成的,因此对绩效的考核既要针对团队,又要针对个体,对团队的绩效考核可能会与组织现有的组织绩效考核体系发生冲突。

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三、常用的绩效评价指标设计方法

(一)基于目标管理(MBO)

管理大师德鲁克明确表示实施目标管理的根本出发点是“企业绩效要求每一项工作都必须以达到企业整体目标为目标任何企业都必须建立起真正的团队并且把每个人的努力融合为共同的力量,企业中的每一分子都有不同的贡献但所有的贡献都必须是为着一个共同的目标”。目标管理法为企业绩效管理在组织层次的上下贯通上提供了基础框架。在实施目标管理中,

关键是要鉴别确定哪些绩效属性是重要的,可度量的,形成绩效沟通和评估的量化或者行为化标准体系。

目前公司的目标管理责任状等形式可说是符合题中之义。这种要求的核心便是保证组织不同层次绩效间的一致性。

(二)基于关键绩效指标(KPI)

是指通过组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标化量化管理的指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。这是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性战术目标,它重在对绩效构成中可控部分的衡量,是对重点经营活动的衡量,而不是所有操作过程的反映,它有助于检测与业绩目标有关的运作过程,还有助于及时发现潜在问题,发现需要改进的领域。

(三)基于平衡记分卡(BSC)

基于BSC的绩效指标体系设计思想作为三种理论工具中出现较晚的一种平衡记分卡,概念由卡普兰和诺顿年在哈佛商业评论上首次提出。在复杂竞争环境下,绩效指标体系应该不仅是一个战略实施效果的衡量系统还必须能发挥新的更高的功能即战略沟通和战略检验功能,而这也对绩效指标体系提出了更高的有效性标准.认为组织应该从财务、客户、内部流程、学习与发展等四个层面出发建立起平衡长期和短期前置和驱动指标有形和无形领域的绩效评价指标体系。

(四)目标与关键成果法(OKR)

OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明并由约瀚·道尔引入谷歌使用,2014年传入在国内。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。

笔者认为,这几种绩效指标评价的工具,并非相互排斥其中的某些标准,他们有着共同的基础。呈现出一定的互补性,理想的绩效评价指标体系应当同时满足多个标准。

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四、基于核心竞争力的绩效评价指标体系设计

基于核心竞争力的绩效评价指标体系首要是要某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的“战略环节”,运用价值链的分析法来确定和培育核心竞争力,就是要求企业密切关注组织的资源状态,可以通过对价值链管理模式的优化来发展和再造企业的核心竞争力。

(一)创新能力指标。

创新分为技术创新和管理创新。作为科研企业,技术创新是公司核心竞争力的组成要素之一,是企业保持竞争力的关键。而管理创新为技术创新提供平台和保障,增强企业的战略能力,使企业获取更多的资源。

(二)企业文化指标。

企业文化是在企业的核心价值体系的基础上形成的,是企业成员共同的价值观念和行为规范,以企业制度为基础的企业文化,通过强制力的保证,使企业的经营管理规范、高效。

(三)知识管理类指标。

在企业各个领域快速发展和竞争不断加剧的情况下,众多企业已经充分重视了知识管理对于管理的重要性,启动知识管理战略,那随着知识管理的深入,也需要对知识资产引入绩效评价。

(四)业务流程指标。

业务流程是输入各种人力物力资源,消耗一定时间,转化为资源输出而开展的一系列有规律的连续的活动,是企业保持核心竞争力的基础成本,是企业生产的基本要素。质量是保留客户的根本,流程的效率是占用资源以实现有效性的程度,流程的发展性是评价企业长期发展能力。

(五)外部环境指标。

企业的成长是企业与环境的和谐协调发展,企业核心竞争力的培育保持受到环境因素的支持和约束因此也需要引入对外部环境的评价。

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五、基于核心竞争力的关键绩效指标建设

(一)明确企业战略重点及战略目标。

1)目标层层分解。战略是企业高层领导要根据企业自身所面临的外部环境和自身利益和可持续发展目标,从全方位的综合因素出发进行自我设计,制定企业战略规划,根据战略重点制定战略目标。

2)开发业务价值树业务重点是为了实现企业的战略目标而必须完成的重点,是企业的关键绩效领域。战略目标确定后,需要分解建立企业的价值体系,这样可以避免指标过于集中。

3)确定各支持性业务流程目标。在企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联,方便识别哪些是业务流程,哪些是支持流程以及所对应的目标。

4)确定各业务流程与各职能部门之间的联系

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5)统一目标、流程、职能、职位目标


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(二)注重企业文化与绩效管理的互动

绩效管理的方法经历了从传统的绩效考核到绩效管理的发展过程,与传统的绩效考核相比较,绩效管理更注重无形资产有效创造价值的问题,即针对知识、技能和人的管理。从根本上说,经济管理对企业文化这一以人文管理为核心的管理具有较强的依赖。在当前形势下,传统的文化价值观需要将团体绩效与个人绩效、部门绩效与普通员工绩效结合起来考虑,一则要倡导相应的文化氛围,二则要形成无缝沟通的文化氛围。

(三)建立绩效管理信息系统

绩效管理信息系统的信息来源及信息处理不是孤立的,它要与人力资源的其他职能连接,并与组织的发展战略、财务管理系统营销、运作系统连接,有效的管理信息系统可以起到目标的分解与预警,以丰富的图表和灵活的分析方式,从多个角度和多个层次辅助透析业务状况和运营策略,对绩效指标进行全程跟踪,并将追踪的结果与设定的标准做比较,及时对潜在的问题发出预警。

此外,为管理者提供及时,准确的决策信息,为管理者提供及时、完整精确的绩效报告,通过信息系统,促进管理的精确化、信息化与自动化的实现,提高管理的效率。

(四)建立基于价值创造的绩效评价与考核体系

在绩效评价流程里,直接主管是绩效评价的第一责任人,负责对下属的指导、考核评价。价值评价是一条纽带,它将价值创造与价值分配紧密结合起来。工进行绩效评价时,始终专注于员工的贡献、工作成果,以使员工的奋斗目标始终明确清晰。只有基于价值创造评价团队与个人的工作表现,才能牵引企业员工聚焦在价值创造上。将战略贡献纳入业绩评价范畴,鼓励员工在完成自己的当期产量的基础上,能站在战略角度为公司打开战略突破口,创造价值。

综上,笔者建议,要基于企业核心竞争力来构建公司的组织绩效指标体系,在指标体系的构建过程中既注重对于战略的关注,又需发动全员参与价值共创,既需放眼内部,也需放眼外部环境的变化,才能从根本上实现战略目标的层层支撑和实现。

 


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