PBC（PersonalBusinessCommitment），个人绩效承诺，是一个绩效管理系统，强调从战略出发，自上而下层层分解指标；通过签订个人绩效承诺书，自下而上层层承诺绩效目标；PBC强调全面、均衡的发展，指标体系包括业务目标、员工管理目标、个人发展目标，平衡考虑了财务、客户、内部流程运营和员工在企业中发展之间的关系，为公司构建可持续的发展能力。
PBC的实施基本原则包括层层承诺原则指绩效指标以PBC承诺书形式层层分解，每个人都要在考核周期之初制定自己的《个人绩效承诺（PBC）》，人人对承诺负责；双向沟通原则指在部门内建立健全“双向沟通”制度，考核对象和其直接上级在《个人绩效承诺（PBC）》签订、绩效面谈、绩效反馈等阶段，都应充分沟通，达成共识；相对贡献原则指员工个人PBC绩效等级不仅依据绩效目标的达成情况，还需要依据与同部门内的同事相比，反映在考核周期内的相对贡献；强制分布原则是指考核结果要遵照强制比例的分布。
PBC的考核指标是对组织绩效指标的承接，并注重团队发展及个人能力提升。主要包括以下三个部分：业务目标指在考评期间内将开展的关键业绩指标和关键举措，来源于上级业务目标的分解，体现个体对组织业务目标的支撑；员工管理目标，旨在引导管理者关注团队建设、下属培育，提升管理者的领导能力，从而实现对业务目标达成的支持；个人发展目标指个人在该岗位能力或经验的提升需求，是个人成长所做出的承诺。
PBC绩效考核周期为季度考核，按自然年（季度）计算。PBC评分分制为10分制允许财务指标超额完成，最高得分为12分，财务指标仅限收入、收款、利润、合同额。PBC绩效等级共有S、A、B、C、D共五个，各等级的定义及描述如下：S等级（突出贡献者），是指取得突出的成果，绩效明显优异于他人；A等级（高于平均的贡献者）超越了岗位的职责要求，绩效在团队平均水平之上，有开拓进去能力；B等级（扎实贡献者）始终能够满足工作职责要求，或绩效达到团队平均水平；展示出其具有适当的知识、技能、工作有效性和积极性；C等级（较低贡献者，绩效需尽快进步），与整体相比，不能完全做好工作，或绩效成绩在团队平均水平之下；D等级（不合格），不能胜任工作，没有达到工作岗位要求，明显欠缺应有的工作专业度，或者连续两次被定级为“C较低贡献者”之后仍未展示出绩效改善。员工绩效的等级按以下比例强制分布：S等级占比10%，A等级占比20%，B等级占比55%，C、D等级占比15%。
原则上实行三级考评体系，各级管理者和所管理的员工共同担负考核责任。一般情况员工的直接上级为考核评价者，对考核结果的公平、公正、客观负责；间接上级为审批者，对考核结果负有监督、指导责任，统筹部门考核尺度。矩阵式管理或跨部门团队业务上级、经理等相关业务负责人提供考核建议。
绩效考核目标设置先要进行计划的沟通，上级管理层根据关键组织目标、做好自己的《PBC个人绩效承诺》后，向直属下级传达自己的《个人绩效承诺（PBC）》，与直接下级详细沟通考核的时间周期内公司及部门的计划，并对其提出他应承担的关键目标与期望；个人承诺，下级在充分理解组织绩效目标和岗位职责，在关键绩效指标、关键举措、人员管理、个人能力提升等部分主动设置挑战性目标，及时填报《个人绩效承诺（PBC）》。PBC目标的重点在于实现关键业务所需要优先达成的结果，设置时应符合SMART（明确、可衡量、可达到、实际、有时限）原则。沟通确认要做到上级应就下级承诺的《个人绩效承诺（PBC）》与下级进行充分的沟通，达成共识并及时确认，若考核周期内因岗位、重点工作变化等需变更《个人绩效承诺（PBC）》指标内容，须由承诺双方协商达成一致，并经上级部门负责人批准后变更或重签《个人绩效承诺（PBC）》，报人力资源部备案。绩效反馈辅导：管理者应定期针对本部门工作计划完成情况进行回顾总结，对下级人员工作中存在问题进行辅导，并以月度总结方式提交PBC绩效辅导与反馈情况；做好双向沟通管理者应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度。考核评价，员工自评，当考核的时间周期结束后，根据期初设定的目标，对每一项目标完成情况进行具体总结，有超过目标范围的重大贡献，把完成情况单独列举；经理收到员工的自评后，就员工考核期内的相关工作绩效向直接上级提出考核建议；直接上级评价直接上级根据该员工当期的信息数据手机及考核建议，参照自评，对绩效进行考核评分，并作出PBC等级建议。其中，PBC等级为A、B的人员名单可由直接上级确定，等级为S、C、D的人员名单须由团队综合决策会议定；间接上级组织评议，间接上级组织团队评议，评议确定PBC绩效等级为S、C、D的人员；团队评议一般由考核者的直属上级、同工作组内与直属上级平行的上级、间接上级组成，团队需努力达成关于员工绩效等级的共识。考核结果由分数和等级组成，考核等级应符合强制比例的分布，由组织负责人负责审核。绩效面谈，直接上级须在考核评价过程中，就员工的绩效考核结果组织员工进行面谈，面谈时须填写《绩效面谈反馈表》，考核结果出来后进行反馈，以促进持续改进，过程文档报备人力资源部。绩效申诉，员工如对绩效结果不认可，可通过以下方式申诉：填写《绩效考核申诉表》，向人力资源部提起申诉。人力资源部在收到异议后5个工作日内，会对异议所在部门进行调查研究，出具初步处理意见并与申诉人沟通，达成共识；若与人力资源部无法达成共识，由人力资源部提交绩效申诉处理小组进行调研裁决，并将最终结果给到当事者。绩效结果应用包括但不限于工资的分配、薪级的评定、期权、晋升、培训发展、评优、调岗和督促绩效改善、解除劳动关系等。绩效激励包含薪酬激励调薪幅度，由PBC绩效考核结果结合现有工资水平共同决定，调薪幅度。期权是指公司的期权激励政策向高绩效员工倾斜；晋升，PBC绩效考核是员工岗位升迁和能力认证的重要依据，是管理人员和专业人员晋升的必要条件，具体可参照公司相关细则及规定；培训发展，公司将重点培养高绩效、高发展潜力员工，对其提供富有挑战性的发展空间，实现全面快速的提升；若绩效考核结果为C，须进行绩效改进，签订《绩效改进计划书》或进行岗位技术培训。
PBC绩效考核优点：企业可以通过关键考核指标结合个人考核指标实习公司战略业绩目标，从而让全体员工明确企业的使命、远景和战略。明确企业的愿景，有助于使命和战略的达成；企业可以将战略目标通过自上而下的沟通将企业目标与各部门目标紧密联系起来，再落实到每个经理人和每个岗位员工身上；该绩效考核有助于推动企业实现长期战略发展目标，并做到务实，目标可达成；简历良好的绩效考核、反馈机制、能力发展模型会赋予企业更强的学习能力；建立浮动的薪酬绩效系统与企业、部门和个人层面挂钩能激发员工发挥积极主动性，使自己的目标与企业战略保持一致，更好地执行企业战略，获得长期发展。
PBC绩效考核实施过程中常见的问题：企业的战略目标一定要清晰，战略业绩目标要实事求是，很多企业定得太高和过低，导致目标不能实现，要根据公司的市场情况、产品占有率、团队业务达成率来定业绩目标，一旦目标不可达成，员工会挑战精神，失去团队精神、按部就班地工作，最终承担恶果的还是企业本身；高层主管是关键，他们在战略目标实现的过程起到关键的作用，他们上传下达的过程中，能够让员工激情焕发、充满活力、帮助企业蓬勃发展，从而实现企业的战略目标实现，然而用错高管会给企业带来灾难；另外绩效考核结果一定要做到客观公正执行，绩效应用要根据不同层次和特性的员工，运用针对性的激励方式激励，不是所有的人员都需要金钱激励。绩效考核激励不是单纯奖励高绩效惩罚低绩效，应以人为本重视员工发展，在完成企业目标的同时，实现员工个人的职业生涯。做到员工与团队、组织目标一致，实现共赢。
任何一种绩效管理都是希望通过发挥每个员工的潜力、提高其绩效，将员工的个人目标与企业的战略目标结合起来以提高组织绩效的过程。绩效管理最终目标是建立企业的绩效文化，形成有激励的工作氛围。
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