华为公司认为⼈⼒资源管理的核⼼就是三个环节：价值创造、价值评价、价值分配。在全⼒创造价值的基础上，科学评价价值（贡献），然后再合理进⾏价值分配，这样的⼈⼒资源管理体系是可以持续的，可以充分激发员⼯的积极性和创造性的。

⽬前有⼀些公司，尤其是科技型、创业型公司采⽤以⾕歌为代表的OKR绩效模式，但是仍然有许多公司采取KPI的⽅式进⾏，⽤PBC（个⼈事业承诺/个⼈事业合约）或PPC（个⼈绩效承诺/个⼈绩效合约）。

对于PBC和PPC都有两个层⾯的指标：⼀是组织层⾯，从公司到部门（各级部门）都有，这个就叫做组织绩效，是考核整个组织/团队的，⽤来确定组织/团队的绩效奖⾦包的。⼆是个⼈层⾯，即具体到每⼀个⼈，包括组织/团队负责⼈和团队中的每⼀个员⼯，⽤来确定每个⼈的奖⾦。

在实际运⾏过程中，许多公司往往把组织绩效等同于组织负责⼈的个⼈绩效，不签订两份，也有的公司把组织绩效与组织负责⼈的个⼈绩效分开签，具体内容有所差异。这个问题都不⼤，只要核⼼指标能够体现组织的贡献、激发组织负责⼈的积极性就可以。

华为公司⽬前采⽤的PBC的绩效考核⽅式，通过组织绩效和个⼈绩效进⾏价值评价，实现“⼒出⼀孔、利出⼀孔”。那么华为公司最新的组织绩效设计原理、原则是什么？组织绩效的结构和框架是什么？⼀些典型部门的组织绩效是什么呢？

⼀、华为公司对组织绩效的理解：

组织绩效：某⼀时期内，对组织基于⾃⾝职责定位承接的公司或上级组织⽬标完成结果的衡量，以KPI的形式表现。组织绩效有三个⽅⾯的作⽤：⽀撑战略达成（指挥棒）、促进组织协同（⼒出⼀孔）、衡量组织贡献（评价标尺）。

⼆、华为公司的组织绩效设计原则：

① 组织绩效管理的核⼼是“⾃⼰跟⾃⼰⽐”， 不断改进，牵引各组织发挥最⼤潜⼒

② 聚焦核⼼战略诉求， 精简KPI数量

③ 聚焦简化管理，⽽不是让管理更复杂

④ 均衡短期/长期组织⽬标，同时做好周边的协同拉通

⑤ 差异化考核，考虑不同组织职责/业务特征/发展阶段

三、华为公司组织绩效的框架：

华为公司的组织绩效框架使⽤的卡普兰和诺顿教授创造的平衡计分卡。平衡计分卡是业界常⽤的⼀种组织绩效衡量⽅法，将组织的愿景和战略转变为四个维度（财务、客户、内部运营、学习与成长）组成的绩效指标架构来衡量战略。

四、华为公司的典型部门组织绩效设计：

华为公司的最典型的两个部门，研发和销售部门，研发是负责开发产品，销售是负责开拓客户，把产品销售给客户，这两个部门虽然⼀个在内，⼀个在外，但是通过合理的组织绩效指标设计都能实现“以客户为中⼼”，研发和销售⼒出⼀孔。

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