一、战略性绩效管理

传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上,企业价值基础来源由有形资源向无形资源改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质最和顾客关系等无形资产的开发和管理，这一切都决定于员工素质水平,员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一,这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性,强调员工能力、潜力识别及发展培训。企业管理者要站在战略管理的高度，基于企业长期生存和持续稳定发展的考虑，对企业发展目标、达到目标的途径进行总体谋划。

二、PBC

PBC 是 Personal Business Commitment 的缩写，中文为“个人业务承诺”或“业务承诺”最早是由 IBM开始实践的一种战略绩效管理工具。PBC管理是通过将企业战略目标和员工个人目标相结合，并挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，它能够起到实现企业战略加强管理及提升员工发展的目的。PBC 评估流程包括目标设定、辅导、评估、结果应用四个环节,且不断循环。

三、PBC应用实践

(一)PBC组成

PBC 一般分为如下组成部分:(1)业。是根据企业年度工作计划的要求，自上而下地将公司总体目标分解，作为员工的业务目标，并将业务目标进一步分解为季度或月度工作目标;业务目标分为财务指标和非财务指标，来源于企业的平衡计分卡和战略地图。(2)员工管理目标。员工管理目标专门针对各级直线经理制定，并根据实现本部门业务目标的要求制定相关员工管理目标,加强团队建设,促进员工发展，提升组织绩效,培养直线经理的组织领导力。(3)个人发展目标。个人发展目标针对每个员工设定,根据每个人设定的业务目标的要求来设置自己短期内(一年)个人发展目标，提升个人的能力。

(二PBC的应用步骤

1.在制定与战略挂钩的平衡计分卡和战略地图，并宣传该战略地图，让公司每个员工都熟悉。战略地图通过一系列因果关系来展示组织战略,好的战略地图中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果,后者反映实现业绩所做的工作,两者缺一不可。

2.将 BSC 与团队个人的目标挂钩,分解成为 PBC 中的业务目标。分解可采取两种方式:第一种是财务指,可以采取层层分解，层层承诺的方式;第二种是非财务指标，可以借鉴 BSC中的因果关系，由总部制定战略地图，下级单位结合自己的工作职责进行指标的分解。

3.绩效沟通和指标设置。PBC 一般采用季度或者年度评估在评估的初期需要由员工及其经理共同来设置该考核对象的指标。上级主管与下属就本期 PBC的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行沟通面谈。该项工作是整个绩效管理工作的基础，确定了工作的目标及后续绩效考核的结点,能够正确引导员工的行为，发挥员工的潜力,不断提高个人和团队的绩效。该过程中上级主管要向员工提供工作的绩效结果,请员工注意在目标设计中,双方达成一致的内容。请下属做出事先的承诺,包括对于结果指标和行为指标的承诺。指标的设定要求符合 SMART 原则;S- Specific 具体化的,M-Measurable 可衡量的,A -Attainable 可实现的,R -Relevant战略承接,T- Time-related 时效性的。

4.绩效评估,强制分布。指标设定后,即可在期间末进行评分。PBC一般由员工自评和主管评分组成，少数岗位需要虚线经理或者间接经理评估。评估结果计算分数后,生成每名员工的绩效等级。

(1)PBC=A:非常出色的顶级贡献者。取得杰出的成果，绩明显高于其他(同级别/工作性质)的人。超出或有时远远超出绩效目标,为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质，一般在团队决策会议上决定。(2)PBC=B+:出色的高于平均的贡献者。工作范围和影响力超越其工作职责，绩效表现超过大多数同事,有发展的眼光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目标,为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质。一般直线经理评估，上层经理确定。

(3)PBC=B:扎实的贡献者。始终如一地实现工作职责，具有适当的知识、技能、有效性和积极性水平。基本能达到或有时超出绩效目标，为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能。一般直线经理评估，上层经理确定。

(4)PBC=C:需要改进的最低贡献者。与他人相比不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了职责但水平较低或成果较差;并且/或者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性。连续的 PBC=C 绩效是不可接受需要提高。需直线经理评估，上层经理确定。

(5)PBC=D:不令人满意。不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识和技能;不能执行其工作职责:在连续被定级为 PBC=C之后仍未显示出提高，在团队决策会议上决定。

为了更好的识别和激励优秀员工，促进组织内部良性竞争,保持组织活力，一般还对评分后的结果采取强制分布。考虑到员工的考核结果应与组织的战略达成相关强制分布的比例一般依据组织绩效的结果进行调整。如组织绩效为 A的，员工年度考核等级PBC=A的比例为 25%如组织绩效为D则该组织员工乃年度考核等级为 A的比例就是0%，以此类推

5.绩效面谈，结果反馈。绩效评估结果由各级直线经理与员工双方确认后,交人力资源部存档备案,不对外进行公布。为了帮助员工更好的发展,对绩效考核结果为 AC的人由人力资源部组织，由直线经理对其进行绩效面谈。绩效考评面谈需要根据下属 PBC 贯彻执行情况及其工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估，并将结果及相关信息反馈给员工。面谈阶段管理者应准备充足的资料，对员工取得的成绩应予以肯定，并指出产生优秀结果的有效行为，从而加强员工的有效行为，在讨论过程中，管理者应给予适当引导，让员工自已发挥自己的主观能动性为下一期绩效管理活动打好基础。

6，结果应用、绩效循环。将绩效评估的结果应用到日常的人力资本管理，并开始下一个 PBC 评估循环。

(1)绩效奖金发放。员工季度综合业绩评估结果与其季度绩效奖金挂钩，员工年度综合业绩评估结果与其年度绩效奖金挂钩。

(2低绩效员工管理。员工季度/年度绩效评估结果为C直线经理对员工予以邮件通知，与员工面谈制定改进提高计划,填写《绩效改进计划书(PIP)》,并随时评估其改进状况，对低绩效员工进行管理。

(3)员工薪酬调整。根据员工年度综合绩效评估结果，决定员工薪酬增长幅度。

(4)员工岗位变更。根据员工绩效评估结果和公司发展的要求,结合岗位对能力素质的要求(岗位认证),对优秀员工进行岗位升迁或轮岗。

(5)员工培养发展。根据员工年度综合绩效评估结果，个人能力优缺点和公司发展的要求，对优秀员工，集团人力资源部将制定相关员工培养发展计划。

四、实践中应注意问题

1.业绩指标承担问题。为了避免公司没有达成目标而个人或者部门考评分数很高的情况,建议在非业绩承担部门或者团队如人力资源部设置 PBC 时将公司的业绩指标也纳入其PBC考核内容。

2，指标个数和分布。指标太多容易影响员工的努力方向分散员工的注意力:指标太少会使忽视关键任务。一般建议 PBC指标个数为 10 个左右。直线经理业务指标:员工管理目标:员工发展目标最佳比例为 7:2:1;普通员工业务指标:员工发展目标比例为 7:3。

3.信息系统支持。如果员工较多在使用 PBC 进行多级评估和强制分布时会使得工作量很大,如果有一套绩效管理信息系统支持，帮助绩效管理员随时监控评估的进程，并自动的计算结果和强制分布，将大大的帮助企业推进和落实 PBC。4。营销部门应用。营销部门的奖金往往依据销售额的达成进行提成，而且目标明确。在此情况下,营销部门的员工可以不参加强制分布，以达成情况计算年度 PBC 等级;金发放以提成为主,PBC 结果可作为辅助系数调整奖金发放或者晋升培养的依据。

5.360度评估。绩效管理的最终目的是识别和认可高绩效员工、激励普通绩效员工,实现企业和员工共同发展。PBC 管理非常重要的一个目的就是辅导员工帮助员工改进绩效，使其成长。360 度评估可以有效的帮助员工提高对自我的洞察力,更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划，从而激发起他们积极向上的动力。

6PBC的适用性。由于 PBC 强调指标设定前以及评估后与员工的绩效沟通，着重在于指标的战略相关性，一般适用于管理人员、知识工作者和专业人员(如专职销售工程师、采购专员等)，对于一线制造工厂的操作工或者连锁店的店员等并不适合。

五、应用价值

从上可知,运用 PBC 绩效评估,可使整个组织行动一致服务于战略目标,能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养,实现组织长远发展并克服一般评估方法的短期行为从而提高组织整体管理水平。

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