下⾯结合案例背景来进⾏介绍，以A企业为例

A企业时连锁酒店⾏业某细分市场标杆企业，商业模式先进，⽬前在市场综合排名第⼀。2008年引⼊A轮投资以来，企业快速发展，截⽌2013年，在营分店200家，销售额接近20亿。2013年初以来，市场出现变化，国际连锁酒店与国内其他酒店也纷纷看中此细分领域市场，竞相抢滩。集团决策层根据外部形势与国家政策⽀持，制定出五年内完成“百城千店”，⼗年内完成“千城万店”的战略⽬标。

公司中长期战略⽬标制定出来了，按照⽬前公司内部的战略执⾏系统是⽆法达成的。该进⾏如何变⾰来满⾜公司“百城千店，千城万店”的战略？

在这种背景下，为⽀撑公司战略发展的需要，急需进⾏变⾰。⾸当其冲的就是战略规划与战略执⾏体系需要变⾰。在此期间公司咨询与评审了许多咨询公司及其解决⽅案，最后评估决定引⼊PBC绩效管理体系。

1、结合前期管理诊断报告，作为战略转型设计的输⼊因⼦

第1步，战略规划：在实施PBC前，先进⾏战略规划，⽐如使⽤战略地图这个⼯具

第2步，形成指标库：通过战略地图找到每个战略主题，形成战略指标库

第3步，细化指标和关键任务

第4步，各中⼼承接战略关键任务，细化形成关键任务项⽬卡⽚

第5步，从各中⼼组织绩效指标库提取KPI和关键任务，形成年度PBC

第6步，制定详细⾏动计划

以上是A企业从运⽤年度战略规划到形成组织KPI与关键任务的逻辑过程。

所以，每年九⽉末企业⾼层管理团队要先进⾏头脑风暴，结合今年的年度战略⽬标讨论预计达成的情况，尝试确定五年中期战略，明确明年应该做的⼯作。接下来通过战略地图将头脑风暴形成的内容进⾏逻辑理清，摒弃不合适的下⼀年年度战略或者经营⽬标。再根据战略地图中的每个战略主题，提取核⼼KPI指标与⽬标，再研讨明年通过什么关键任务来保障KPI⽬标的达成，将这些公司的战略KPI与关键任务进⼀步落到各⼀级单位。

各⼀级单位根据要承接的战略指标，再完善流程绩效与其他核⼼绩效，形成年度PBC协议书。再通过分解矩阵，按照横向到边、纵向到底的原则，分解⾄各级员⼯。从⽽通过PBC协调了公司中长期战略⽬标、年度经营战略⽬标、各级组织绩效与个⼈绩效。

同时，这⼀套管理体系还有个⽐其他绩效管理体系好的东西，也就是除了绩效管理，它是⼀个很好的战略执⾏体系。很多公司制定了战略，却不知道如何去确保战略的执⾏，那么就可以采⽤这⼀管理体系。

PBC管理体系⾥除了KPI，关键任务很重要，特别是在季度、⽉度、周以及⽇，关键任务⾄关重要，这个涉及到过程管理，⽤以确保最终结果的达成。

在实践中，A企业专门设⽴⼀个战略执⾏部，是负责跟进年、季、⽉、周关键任务的管理，重要的关键任务通过公司⽴项的⽅式，进⾏专项跟进与资源协调。同时企业的周例会核⼼就是展现KPI，特别是重要关键任务的达成情况，通过红黄绿灯系统直观的展现，会议重点就是要解决红灯的关闭情况。

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