推进员工绩效管理的具体实施和落地，一直是个巨大难题。其中的核心原因在于，HR部门在推进绩效管理中，过分关注绩效管理方案尤其是各类指标的科学性、量化性、公正性等问题，而对绩效管理整体的特性、所需要的实施条件、实施中可能遇到的障碍及其相关的对应策略预案关注的不够。
本文以推行IBM的PBC为例，提出推进员工绩效管理的“四步“法，以解决这一实施难题。
Step1，要充分理解员工绩效管理（PBC）的特性
1、从“KPI主导、自上而下”，向“多项调奇、双向互动”转变。
自上而下，层层压力传递，侧重于量化，这对于以固定化的流程型运营组织，比如生产厂是比较合适的，但也因此导致员工只是被动接受，作为螺丝钉的作用；没有积极性，激情与潜力也没有充分发挥。这种方式显然对知识型工作、项目型工作的员工不是好的管理方式。
PBC强调多向对齐，不仅包括相对于组织与部门目标的对齐；而且关注员工层级与责任承担、员工的成长和发展，是一种多维的调齐，是一种双赢的策略；组织与员工之间的关系，是相互帮助、相互给予、相互促进成长和发展的关系；在具体操作中，特别强调双向互动原则，这一互动原则就反映在经理人与员工之间的对话和沟通中。
2、从整齐划一、相对统一，向“层次差异、多元差异”转变
对业绩指标的量化部分、目标具体包括什么内容，很多企业具有一定的限制性，比如必考指标与可选指标，具有固定性和相对统一性；这对偏运营类规定流程的、操作性事项是比较好的一种方式；但对知识工作者面临的很多不确定性和挑战，显然不合适。
IBM的个人业绩承诺中，通过经理人与员工的对话、沟通来确定具体的指标和权重，考虑承担角色的层次差异和不同工作性质的差异，这种更符合现实，也给直线经理更大的权限和操作空间，对直线经理的要求也更高。
在员工层面，因为工作性质不同、层级不同，绩效管理模式千差万别，其实这是一种多元绩效管理模式，我们目前也在研究多元绩效模式。怎对多元的绩效要求，不能采取整齐划一的方式；PBC的框架具有足够的灵活性。
3、从“重业绩目标，轻员工管理目标和个人发展目标”，向“业绩目标、员工管理目标、个人发展目标三者并重转变”
很多企业更重业绩指标，KPI与GS，对管理目标和个人发展方面关注不足。
而IBM的PBC对是业绩目标、管理目标、个人发展并重，从公司层面来说，考虑当前利益的业绩目标，也考虑长期利益的管理目标、个人发展目标；既关注公司目标的达成，又关注管理水平的提升和员工能够的成长发展，是双赢思维、长期导向的体现。
4、从注重“绩效结果”到“绩效结果与绩效过程并重”转变
一般企业仅仅关注绩效结果，“请给我结果，不要理由”等是最直接的体现，这就如“请给我美女，不要理由”是一样一样的。
IBM的PBC是不仅仅关注结果，而且关注过程，关注最有价值的事项，关注实现最有价值事项如何进行实现的思考和执行，通过直线经理与员工的沟通、对话等进行及时解决；而且，IBM具有专门的员工发展体系，包括标准、相关培训培养资源和认证评价过程，这也是关注过程和投入的表现。
5、各级经理人从关注“指标和评价”到关注“辅导、反馈”转变
因为如上四项的转变；各级经理人在重点上也发生改变：一般性企业的各级经理人特别关注考什么、怎么考，至于其他的不关注，仍是基于压力的方式和甩手掌柜的方式。
IBM的PBC管理中，侧不仅仅关注这些，通过对话、沟通，不仅仅更关注的是价值创造的方向和价值创造方式方法的设计与实施。
Step2，要充分理解推进员工绩效管理（PBC）所需的条件
1、合适的绩效管理机制
绩效管理机制的内容通常包括几下管理制度、符合运营特点的绩效指标体系、绩效管理操作指导手册、经理人绩效管理手册等等。
设计良好的绩效管理机制，一定是适合组织的发展阶段、企业文化特点、工作事项特点、工作员工特点，尤其是适应公司的战略要求，真正能够帮助价值创造，而不仅仅是价值评估和分配的问题。如果把重点放在“给员工施加压力、进行压榨”，这种出发点的错误，绩效会导致表面上的忙碌而非实质产生价值，进而会导致组织绩效受损、员工士气低落。
2、强化和提升各级经理人的责任、意识、能力
要实施好全员绩效管理，不仅仅要构建合适的绩效管理机制，而且需要澄清各级经理人的责任、强化各级经理人的意愿、提升各级经理人的能力。
从IBM的PBC管理的五个转变中，可以看出，对各级经理人员的要求大大提高。没有各级经理人员的实施，最终勾画的完美蓝图，最终也仅仅是蓝图，而不能变为现实。
绩效管理推进的难题就在这里，需要各级经理人转变，要求责任上、意愿上、能力上的转变，最终是行为方面的转变。这种转变，就是一种绩效变革。
3、良好的相关配套基础
组织、职责、角色足够清晰，是进行员工绩效管理的前提和基础。角色不清，责任不清，关系不清。
员工的发展通道、能力体系、培养体系完备，则可以从动力（通道是明天发展的道路，让员工有长期动力和期望）和能力角度促进绩效管理和绩效目标的达成。
流程与管理规范比较好，则可以提供相关的运营指标和绩效具体任务事项的运行规则和标准。缺乏常规事项的规则和标准，会导致管理者的很多精力陷于执行之中所需规则与标准的大量人为评判，这对绩效的过程监控和衡量，都是不利的。
IT系统的完备，则可以帮助更快速地进行数据和信息的搜集、分析和呈现。
4、老板与高管的支持、理解与期望
老板与高管的强力支持，自然不必说。但更需要的是老板与高管对绩效管理具有较好的理解和合理的期望。
通常老板与高管是支持推进绩效管理的，但往往对绩效管理的理解和预期方面存在偏差、甚至不切实际。
Step3，合理评估绩效管理推进的障碍、难度和风险
现实的条件总是存在各种不足。根据所需要的四大条件，要逐项进行评估，合理预测和评估各种障碍、难度和风险。
良好的相关配套基础涉及内容较多，通常情况下是难以短时间内予以完善的。一般就仅仅对组织与职责、角色进行梳理和澄清，难以对其他配套基础进行完善。配套基础是客观现实，无法短期改变。
但绩效管理设计的有效性以及老板、高管的支持程度、理解程度、期望程度和各级管理者的责任、意识、能力则是重中之重，尤其是老板、高管的支持程度、理解程度、期望程度和各级管理者的责任、意识、能力之间，又密切相关。
任何人改变一些旧有的做法和思维，都是比较痛苦的。因此各级经理人要有足够的意愿去改，进入“不舒服区”。但是，没有足够的能力素质或利益诱惑或高管压力，是很难改革的。
一些高素质、高能力的经理人有意愿进入“不舒服区”；但一些经理人要靠他的上级领导要求、推动、强压，因为毕竟“不舒服”。“意愿”问题主要靠他的上级领导，一层一层逐层传递。各级经理人有了“意愿”，HR的培养活动、方法、工具，才会有价值，才会用得上。各级经理人进不了“不舒服区”，就很难真正提升，绩效管理也难以推行；但一旦过了“不舒服区”，他的管理能力就上了一个大台阶，绩效管理也更容易推进，组织的业绩也更容易上升。
员工绩效管理的推进，是针对各级经理人的思想变革和行为变革。要求各级经理人的改变越多，阻力越大。华为在引入IBM的有关管理时，包括PBC，任正非的要求是：先僵化、后优化、再固化，原因也就在这里。
Step4，根据评估，确定有效的应对策略和实施方案
第一，针对各项配套是否足够好。
比如组织与职责是足够清晰；员工的发展通道、能力体系、培养体系是否具备；流程与管理规范性如何；IT系统如何等等。如果基础不够好，就要降低推进效果的期望；比以前有进步、有好处就足矣。
比如IT系统弱，就把绩效周期拉长一些，这样可以减轻收集数据和信息的压力。比如流程与管理规范性不够好，对数据、量化、标准等要求就不要那么高，要秉承“宁要百分之百的模糊正确、不要百分之百的精确错误”的原则，也不要扣那么多细枝末节。
第二，针对各级经理人员的能力水平和素质水平。
要求他们改变有多大；要求的改变越多，阻力越大；那么要求老板和高层的压力传递、强制他们进入“不舒服区”的条件就越重要。必须设法取得高层的支持、展现施展压力的具体行动。
第三，针对高层或老板的支持力度和对绩效管理的期望、看法。
老板大力支持，有尚方宝剑与比较合理期望的情况下，这个情况是最好的，可以直推，需要的条件、配套和培养培训做好就OK了。
老板大力支持，但对绩效管理的期望和看法有偏差，甚至偏差很大这种情况是最为常见的，，尤其在民营的中小企业很常见。那需要见效快的内容，最好从战略开始，直接关注内容和关键成效的价值，以内容带过程实施。可以采取压的策略；但即使老板强压和理清各级经理人的责任，也先采取主抓战略绩效，从战略讨论开始，绩效过程本身难以在短期内体现其价值，关键是过程中的内容才真正产生价值。从战略研讨会开始，既让老板卷入进来亲自体验各种情况、增强对绩效管理的认知、纠正一些不切实际的期望，同时又能真正聚焦于对公司产生价值最大的地方。
另外就是请外部机构，帮助推进，有相关的工具和方法推进，有些话可以说的更明白，破解政治上的压力。
老板如果不支持，也不反对（看看再说的一种态度）。比如HR部门的老板想推或总经理想推（而董事长不支持、不反对），无尚方宝剑，需要从最容易摘的果实开始。容易量化的、具有同盟性质的开始，让老板和其他部门看到利益，进而赢得支持。就要采取容易的地方进行推进，比较容易见到效果的地方进行推进，具有同盟的部门推，而不是全推。先推比较容易量化的、对绩效管理比较支持的部门和岗位；然后推进不易量化的。
第四，提升各级经理人的绩效管理能力。
对各级经理人员的能力提升，不仅仅是宣传推广，而且要求演练和实操的培训。
实际推进中，通常采取绩效管理演练舱，结合其各部门的情况，进行现场演练、操作，现场进行指导，大约2-3天时间。
同时，对各级经理人的绩效管理能力和行为，要持续地进行评估、澄清期望、培训演练，再评估．．．不断循环。
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