PBC是华为最成功的人力资源管理工具之一，华为人力资源的成功也证实了PBC的成功。
PBC是一个基于赢的绩效管理系统，完全符合企业存在的价值导向，企业为利而生，PBC赢的导向可以确保企业在激烈竞争的市场中胜出。
承诺必胜是管理者存在的价值与理由。责任结果是PBC的评价基础，也是赢的基础。
价值创造、价值评价、价值分配被称为价值管理的“铁三角”，它几乎是华为人力资源管理的全部，在这个铁三角中，价值评价承上启下，至关重要，而PBC直接主导价值评价。
PBC，一个追求赢的系统
我们坚定不移地推行绩效改进的考评体系，坚决实行减人增效涨工资的政策。随着我们的发展，工作总量越来越大，但人员的增长要低于产值与利润的增长。每一道工序，每一个流程，都要在努力提高质量的前提下，提高效益，否则难以维持现行工资不下降。
我们要尊重那些踏踏实实、认真努力、恪守职责，并不断改进自己工作的老员工，要给予他们多一些的培训机会。他们是我们事业的基础。要帮助他们进行工作适应性调整，使他们在合乎自己能力的岗位上发挥作用，通过不断改进本职工作来提升自己的待遇。要干一行，爱一行，专一行。
对于一些具体的操作岗位，绩效改进经过一段时间后，改进会越来越困难，如财务的账务系统、生产的一些流程……那么我们就推行岗位职责工资制。定岗、定员、定待遇。根据他们的责任心、负责精神、服务意识晋升。
（资料来源：小改进、大奖励，任正非在华为品管圈活动成果汇报暨颁奖会上的讲话，2017年）
赢是IBM的核心理念，也是PBC的核心。走进IBM的办公室，你会赫然发现桌上所有电话机的待机屏幕都是由WIN三个字母组成的，充分反映了IBM“赢”的文化无处不在。
管理者是企业组织目标的化身，通过绩效系统把组织的绩效目标转化为员工的个人绩效目标。在PBC中，个人的绩效承诺是个人绩效的基础，绩效承诺也是绩效目标，绩效承诺基于员工的岗位职责与岗位需要。
华为PBC早期的WET模板完整地体现了赢的理念。WET模板由Win、Execute、Team三个部分组成，这三个部分代表三个承诺：赢的承诺，执行的承诺，团队的承诺。
首先，赢的承诺，即结果目标承诺，承诺做什么，做到什么程度。员工承诺在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或所在项目组目标的实现。
其次，执行的承诺，如何做。为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。
最后，团队的承诺，配合谁，需要谁的支持。为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工需要就团队的交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。
这是关于PBC的整体描述，也是PBC管理的核心与精髓。
PBC实施的“四步曲”
在通常情况下，PBC的实施会从目标拟定、辅导沟通、考核评价、结果反馈四个关键节点重点推进，我们称为PBC实施的“四步曲”
人力资源从业人员实施PBC前须明确被考核者的岗位职责，根据组织绩效目标分解到个人，拟订被考核者的个人工作计划、发展计划，形成PBC，这是绩效目标的拟定过程；在绩效执行的过程中，管理者要对被考核者进行绩效的详细辅导与沟通；在考核周期到来之时，管理者会对被考核者进行定期的考核与评价；经过综合评议会将考核结果反馈给被考核者。这里的综合评议常常包括周边绩效评价和集体评议。
第一步：目标拟定
明确岗位职责
在PBC实施的前期，主管在人力资源部配合下，与员工就其岗位职责进行充分沟通和讨论，在取得共识后，明确主要绩效指标、能力指标、态度指标、考核标准和考核方法，交人力资源部备案，作为本年度PBC考核的依据。
制订个人工作计划
员工依据当年的岗位职责和工作绩效指标，在部门年度计划的指导下，确定自己的年度、季度、月度工作计划。
主管对员工的个人工作计划进行审查，根据部门工作计划对员工的个人工作计划进行必要的调整。
主管与员工对工作计划进行详细讨论，充分交流意见，工作计划最终需双方共同确认。
制定个人目标
在PBC的编制中，主管需要结合上一年度员工绩效考核的结果及本年度员工的个人工作计划，综合考虑员工在工作能力和工作态度方面需要改进的方面；针对需要改进的方面，确定员工的本年度发展目标；明确达到发展目标所需资源和相关条件。
与其他绩效管理工具要求不同的是，PBC要求员工在个人目标中列出员工本年度个人发展计划，如参加培训、学习等。
第二步：辅导沟通
主管与员工日常的绩效辅导沟通，是绩效管理者定期必须做的，也极富挑战性，尤其当员工绩效评价结果不好的时候。绩效沟通的目的不是说服员工接受评价结果并感到满意，而是为了激励改进，帮助成长。员工非常关心为什么得到这个评价结果，以及如何改进，以避免下次类似的绩效结果。从某种程度上说，绩效辅导的意义要大于绩效沟通。
第三步：考核评价
主管应将PBC的评价结果上报人力资源部，作为年中及年末绩效考核的依据之一，包括员工计划的完成情况，工作中存在的问题和困难，员工应采取哪些实际行动，需要什么条件等，以便员工改进。
年度考核
年度考核包括能力考核、态度考核和工作绩效考核三个方面，对于业务部门和非业务部门来说，三个方面的权重各不相同。考核结果将作为确定员工本年度的奖金、年度岗位工资调整和岗位晋级的依据。
考核结果讨论
绩效考核讨论会主要用于主管与员工共同讨论在全年工作中取得的进步和需要改进的方面，讨论的重点是员工对考核结果持有异议的地方，并共同对今后如何改进绩效达成共识。主要内容包括：员工对年度工作表现的自我总结；主管对员工全年工作进行评价；主管就评价结果与员工进行沟通；主管辅导员工确定下一年度的工作和个人发展目标并确认。
第四步：结果反馈
对于PBC的月度考评，主管应随时将考核结果反馈给员工本人，并帮助员工发扬成绩，总结不足，寻找解决办法。对于季度及年度考评，主管应在考评完成的一定期限内将考核结果反馈给员工本人，征求员工意见。员工有权力对考核结果提出自己的意见。
年终奖励
PBC年度考评完成后，主管要对员工实行年终奖励。奖励分为年度奖金、晋升工资、晋升级别和特别奖金等多种方式。
• 按照每个员工的考核结果，计算和发放季度或年度奖金；
• 根据绩效考核委员会的意见，确定员工是否调整岗位工资和岗位级别；
• 对于有突出表现的员工，可以发放特别奖金。
PBC目标管理五项原则
“很多企业的绩效管理面临这样一个问题：企业经营业绩不好，但是部门考核得分很高。老板最终发愁了，绩效奖金还发吗？利润没有上升，却还要支出更多的激励成本？”在一次PBC的启动会议结束之后，陈总一进入我的房间就直接问。自从启用了PBC系统之后，我与陈总的沟通多了起来。
“我们企业从去年年底开始，就已经实行了绩效考核。我们本着客观、真实、数据化为统计的原则制定KPI考核指标并实施绩效考核。去年，企业的经营效益并不是特别好，统计了近一年来的绩效考核结果，我们发现有些部门的考核结果几乎全部是满分。审查KPI考核指标发现，KPI考核指标也都是按照工作中的要求去制定的，是工作中必须完成的各项内容。所以，人力资源人员很困惑，到底是哪里出了问题？我又如何去解决？”我没有回答陈总的问题，而是利用这个机会抛出上述一连串的问题，希望借此向陈总多多请教。
“不是你们的KPI考核指标脱离了工作实际，而是你们之前的绩效管理并没有真正地执行绩效管理的五项基本原则。脱离了这些原则，绩效管理的可操作性就会极差。”陈总翻着我桌上的企业内刊，不经意地说。
大家都知道管理大师彼得·德鲁克关于管理很经典的一句话“管理一定要量化”，并将其作为日常管理的座右铭。但是，许多人只记住了大师所说的前半句，却忘了后半句“能量化的尽量量化，不能量化的就尽可能细化”。
按职能模块划分，有的企业设置职能管理部门、事业部、分公司、营销类子公司、工厂。就考核的难度而言，事业部、营销类子公司、分公司、工厂的考核相对容易，因为有业务数据支撑，易统计。而对职能管理部门来说，指标的量化并非易事。这时候，就应当遵照“能量化的尽量量化，不能量化的就尽可能细化”原则，尽可能细化管理指标。对于部分关键指标项，增加细节化的过程性描述。对于难以量化的指标而言，如果缺少了细节化的过程描述，将使制订计划者没有明确的工作目标与方向，工作的推进也难按部就班，考核环节的评价也难以客观、精准。
PBC作为一个承诺系统、一个契约系统，企业战略是否落地和组织目标是否准确会直接影响PBC绩效管理体系的严肃性、可持续性，与其他绩效工具一样，PBC的目标管理仍须遵守五项基本的管理原则，即SMART原则。
• 目标是明确的、具体的（Specific）。
• 目标的实现程度是可以被衡量的（Measurable）。
• 目标的设立是基于客观事实的，目标是可实现的（Attainable）。
• 目标的设立是基于组织的战略的，与组织战略是相关的（Relevant）。
• 目标的实现在一定的时间范围限制之内，是有时间限定的（Timed）。
S——明确性
明确性是指要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功就是因为目标设定得模棱两可，或者没有将目标有效地传达给相关成员。
M——可衡量性
可衡量性是指目标应该是明确的，可以衡量和量化的，而不是模糊的，应该有一组具体、翔实的数据，作为衡量目标是否达成的依据与标准。
考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效管理不能推行到位，走过场，都是因为标准太模糊、要求不量化所致。
A——可实现性
目标是可以让执行人实现、达到的，如果主管利用一些行政手段，利用权力一厢情愿地把自己制定的目标强压给员工，员工会有一种心理和行为上的抗拒：“我可以接受，但最终是否完成这个目标，我没有确切的把握。”一旦某天目标真完成不了，员工会有一百个理由推卸责任：“你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。”
R——相关性
相关性是指此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但与其他目标完全不相关，或者相关程度很低，那么这个目标即使实现了，意义也不是很大。
我们常见的是，个人考核结果很好，而企业或组织的实际绩效不好或者一般，这种情形往往是因为绩效的目标管理不好，指标之间缺少相关性或没有。一些与企业经营目标无关的指标，或者非关键性的绩效指标常常被有意或无意地列入考核指标中。
T——时限性
时限性是指目标是有时间限制的。例如，部门将在月底前完成某事。月底前就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核。上下级对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但员工不知道。到头来上司暴跳如雷，员工却觉得委屈。这种没有明确时间限制的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害员工的工作热情。
SMART原则作为绩效目标管理的基本原则已经成为一种共识。人力资源从业人员不仅要了解，还要在实操中不断强化，这样绩效的目标管理才更加务实、可控、可实现。
我们在对绝大多数绩效管理失败案例的复盘中发现，绩效管理之所以失败都是因为没有很好地遵守SMART原则。另外，在PBC目标制定过程中，还要坚持一致性、均衡性等原则。
与PBC相关的六个重点问题
“杨总，我每次浏览公司内部平台，当看到员工对绩效的疑问与吐槽时，总会有一种想与之理论一番的冲动，他们连基本的逻辑都没弄明白，就对实施的PBC指手画脚。”新来的陈总与我闲聊着。
“华为的心声社区是华为员工一个绝佳的内部沟通平台。我仔细看了一下关于绩效反馈部分的内容，有大部分内容是重合的，HR其实需要给员工做一些普及与释疑。”我附和着。
“有。华为总部人力资源其实早就考虑过这方面，他们针对PBC实施过程的重点问题都进行了专门的解释与说明。杨总，你可以抽空看一下。”陈总说着打开了华为官网。
华为关于PBC的问题与答疑，其中有以下六个问题对PBC的成功实施影响深远。
PBC绩效目标的制定应当由谁参与
PBC绩效目标的制定是由被考核者先撰写初稿，然后提交主管并与主管进行充分交流和沟通，员工根据达成的一致意见修改并再次提交定稿，涉及矩阵管理的相关管理者也应一起参与员工的绩效目标制定。
应当在何时制定PBC绩效目标
通常，收到上级的PBC绩效目标后，员工就可以从如何支撑上级的目标实现这个角度，开始撰写个人的PBC绩效目标初稿，但绩效目标的准备工作可以更早开始着手。直线主管有责任确保每个员工在企业规定的时间内完成目标制定（如上半年绩效目标在6月底前完成）。对于年内分来的新员工或转岗来的员工，应该在到岗后30天内撰写个人的PBC绩效目标初稿。
评价标准是否一定要量化才能保证客观
不一定。奥运会上有些比赛项目，如游泳、篮球等要通过量化的方式决定谁更优秀，但对于跳水、体操等比赛项目，裁判是通过描述选手的表现并打分来代表对选手动作完成质量的判断和评价。可见，客观性和量化程度无太大关系。
员工真正想要知道的是主管对他们工作的看法。他们需要主管的一些主观性信息作为评价：“我干得怎么样？有没有注意到我的工作成果还是很不错的？你对我的工作满意吗？我在这里会有更好的发展吗？”这些问题的答案都是不能用数字来衡量的。因此，考评不会因为其量化的形式而更加客观。
对从事同样工作的员工，是否可以设定相同的绩效目标
PBC的名字本身就已经表明它是个人的绩效承诺。出现相同的PBC绩效目标只是特例，不是常态。不能忽略员工的个体特殊目标，需要与员工就全部目标进行沟通。
是否等上级主管绩效目标制定之后再要求员工制定绩效目标
主管是否应该等到上级主管的绩效目标传递到手之后，再设定部门目标并要求员工设定他们的绩效目标？
不。主管不必等到绩效目标从上至下传递给员工之后再设定部门目标。只要最终的目标是上下对齐的，这些程序都可以并行。主管可以在上级的目标传递下来之后，再重新审视本部门和部门员工的目标，并做必要的调整，以保证目标的上下一致。同样，主管应该鼓励员工自主设定目标。目标设定既是自上而下的过程，也是自下而上的过程。
组织绩效目标和个人绩效目标的关系如何
组织绩效目标体现一个部门的贡献，个人绩效目标体现个人对组织的贡献。一般而言，对于管理者来说，组织绩效目标的完成情况是其绩效评价的主要因素。对于员工来说，个人绩效目标完成情况是员工绩效评价的主要因素。
组织绩效目标的权重主要考虑员工对组织绩效目标的影响程度，原则上其岗位责任越大，组织绩效目标的权重就越大。在PBC中设置组织绩效目标承诺是为了引导全体员工关注和支撑组织绩效的达成。
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