我们经常在培训和咨询中举些IPMT决策评审优秀实践给客户，但实际上每个优秀实践都是标杆企业在其特定历史时期和特定企业背景下的产物，如IBM公司和华为公司的产物。

以华为公司为例，整个企业分为不同的BG，不同的BG下又划分为不同的产品线，产品线下面还有子产品线。通常产品线这一层设置一个PL-IPMT，公司层面设置C-IPMT。根据不同的决策内容、范围和决策重量级由不同层级的IPMT进行决策。

华为公司是一个由华为控股的股份制公司，其中6万多（可能比这更多)员工持股98.58%，华为老板任正非的持股仅为1.42%。这就在一定程度上决定了各层级IPMT在进行决策时，大家都是企业主人，产品的成功、企业的成功、决策的高质量和IPMT每个成员的利益息息相关，是紧密挂钩的，大家都是奋斗者、大家都是以客户为中心，具有相同的价值观和行为准则。而有些企业是私企或者家族企业，IPMT的成员之间和IPMT成员与IPMT主任（总经理)在身份、地位、利益相关性、参与感等方面存在比较微妙的差异，导致在IPMT进行决策不能高效高质。

虽然IPD倡导的的“民主集中制”决策方式，但其有效性依赖于企业的文化，特别是高层团队的文化价值观。如不具备这样的文化，有些企业的高层决策会议，表面上看是很民主，每个人都发言，但很多时候有些人则表现为言不由衷，模棱两可，或者根据猜测领导所想而给出意见，不能就事论事、客观地给出自己的决策建议来。这种情况下，决策的质量主要依赖于IPMT主任/总经理的个人能力和判断。这种情况的企业，首先要改变的是企业的高层团队文化，形成一个真正开放、平等、民主、敢于讲真话的决策氛围。在操作层面上IPMT主任要最后讲，而不是首先自己发言，让大家的畅所欲言，并作为自己做出决策的参考意见。

另外一种情况就不是氛围问题，而是能力问题。有些企业的IPMT决策严格贯彻“民主集中制”，企业文化和高层决策的团队文化都很好，每个成员能畅所欲言地表达自己的观点。但是呢？各IPMT委员的产品经营和业务实践能力欠佳，更多是具备一定的专业能力，如业务计划的市场部分、制造部分、采购能力或研发能力，因为他们都是各个职能部门成长起来的佼佼者，但缺乏带兵打仗和开展产品开发和交付业务活动的能力。产品包业务计划的每一部分的策略已经代表了公司的策划与能力。因此，他们很难在业务计划决策时，对业务计划的其他领域策略发表意见，难以判断业务计划的可行性如何。

而华为公司的IPMT委员多是公司的之字型人才，既带过兵，也打过仗，所以他们在决策时，不但可以提供专业能力的评审，也可以代表经营团队进行综合把关，这是华为和其他一般企业的不同之处。一般企业中，研发委员很少能提出市场方面的专业性评审意见，市场委员也很难提出研发领域的专业性评审意见，真正能够说了算的，还是总经理。总经理通常是一路带兵打仗成长起来的，这时候总经理应具备更大的决策权重，其他委员提供建议权，无论结论是通过还是不通过，总经理具有最终的决策权。

如何让那么多IPMT委员能够真正“替寡人分忧”，就需要选拔和培养那些带过兵打过仗并取得赫赫战功的综合性人才，他们可以在决策过程中，以不同的视角来看待所评审的业务计划，群策群力，最后由IPMT主任给出决策结论。

通常的“主任具有一票否决权，而没有一票通过权”的实践案例，需要因地制宜的使用，对经常武断行事、并屡屡受挫的最高管理者而言不失为一种制度上的制约，避免由于个人原因带来决策上的失误。

实际上，IPMT决策更多是达成共识的过程，所谓“共识”，不是大家“一致同意”，而是共同达成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力。

• 上一篇：向华为学习：IPD各团队职责、组成及运作规则——TDT
• 下一篇：DCP决策中的可信度决策