提到华为的18万奋斗者，职场上没人不竖起大拇指。而优秀人才的背后，就像任正非曾说过的那样，华为的成功，很大意义上讲就是人力资源的成功。

华为的人力资源管理最有代表性的，除了狼性文化和薪酬绩效外，就是任职资格体系了。

任职资格体系，打通人才发展通道

职场上衡量一个人的成功，往往会看这个人的管理层级，某某总的title总觉得很有范。

但管理岗位毕竟众里挑一，如果一个人很优秀但没有在公司做到管理岗位，是否就要离职了呢？

在很多公司的确是这样，但在华为，不一定。在任职资格体系下，职业发展不光管理通道，还有职级通道。

就算员工没法升到管理岗位，也能力求在专业职级上不断突破，优秀人才发展通道被打通，自然就能长期发展。

如果说岗位体系是人力资源管理的基石与骨架，那任职资格体系一定就是血肉。华为的任职资格体系从1997年到现在已经多次迭代。

在这个管理就是熵增的年代里，大部分企业都是不断地对管理做加法，追求精细，追求准确。华为2010年左右对任职资格体系的修正中，有一个明确的方向就是：宽带化，而不是精细化。从华为内部的材料看，他们认为宽带化的好处包括以下三点：

◈用人灵活：任职资格是上岗的必要非充分条件，适当宽带化给予用人部门较大的灵活度；

◈保证公平：宽带化使层级间的差异更清晰，保证了评估的公平公正；

◈降低管理成本：宽带化使认证启动更容易，减少认证频率。

于是乎新版的任职资格与岗位级别的关系不再刻意追求一对一，而是允许一个任职资格的级别对应2-3个岗位级别。

以“解决方案拓展子类”的职责差异为例，不同层级的工程师在核心能力/职责上的差异被清晰的区分开来，既能引领员工的发展，又为客观公正的定级奠定良好的基础。

打造任职资格体系，升级企业人才管理策略

如今华为人才管理的成功，离不开任职资格体系的建设，这也是为什么华为任职资格体系20年来都不被淘汰，且在不断丰富和迭代。

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