众所周知，华为是中国企业界里的一面旗帜，很多人对华为独有的经营策略和人才管理感到震撼。

对于众人的高度赞扬，任正非是这样说的：“美好的事，过程都是痛苦的”。

在面对别人的成功时，总觉得人家有天赋。当自己的失败时，抱怨自己没有这个先天性因素，盲目自卑。很多人不愿静下心来思考成功与失败背后的前因后果。

任正非的语录里有这样一句话，让我深受感触，他说：“希望年轻人能够放下人云亦云的浮躁与作秀，用实在的精神去了解这个世界。”静下心，去做一些有意义的事，而不是用得过且过的态度生活。

1996年，华为研发了CandC08交换机，让华为迅速迈向新的发展阶段。这本来是一件非常值得高兴的事，但任正非却觉得工作效益与企业发展速度成了反比。总结出来的原因有二：

一是，某些岗位在做重复性劳动；

二是，员工不知道评价标准是什么。

发现问题之后，任正非就意识到华为的发展缺少一个健全的管理体系。后来，他聘请外来企业为自己的公司建立一套符合发展的任职资格体系。这一体系的建立与实施，让员工间的工作协调度更为默契，使工作效率得到了很大的提升，还改善了上下级的关系。

这一改变，任正非感慨道：“真正达到管理进步的是真正意义上的推行，而不是形而上学的推行”。任职资格的体系，是一种让华为加速成长的催熟剂，让它进入更规范的管理新阶段。

有人说：“这次的变革，怎么还是在秘书这一类基层岗位先开始，而不是从管理层开始呢？”任正非觉得，秘书岗是企业的中枢纽带，起到上传下达的作用。这一机制的实验点落在秘书岗，能更好地反映出没注意到的地方。

任职资格正式开始运行后，对他人提出关于这体系是否要推广到管理层这一问题，任正非表示称：不能等事情有了结果之后再来评定它。我们要尽量做到公平、公正。因为每一阶段的评定都有不合适的地方，管理人员都要参与评估，缩小人与岗之间的距离。

任正非的经典语录有这样一句话：“更多员工说真话，发言不穿马甲时，就证明公司有了讲真话的氛围。”

事实上，任职资格体系能成功实施，没有硬套硬搬建立起来，不就是员工开始说真话了吗。一个团队要解决一件事，首先要让队员发表各自意见，其次是确定每个人都会干什么，需要解决这些问题时应具备的能力是什么，最后才是动手做。

倘若队员间都既不说话，也不接受他人的评价，各干各的，那这件事要到什么时候才能解决？所以我们更多要做的是接受他人评价。

华为推行的任职资格评估体系，更多的是任正非让管理层学会能岗匹配，听到来自基层的真话，提取它的精华，理解透彻任职资格对人才管理的意义。

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