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华为任职资格体系详解!
来源:网络 作者:佚名 关注:185次 更新时间:2022-11-18 10:47:49

一、中国企业为什么要做任职资格管理?

与企业家的交往过程中,经常被问到的话题就是:“华为当年为什么要做任职资格管理?任职资格的意义究竟何在?”的确,涉及战略、营销、产品、研发及生产等业务话题的时候,理解起来会相对容易些,一旦扯到人才管理,疑问便出来了。毕竟,人的复杂性及其价值贡献的不确定性交织在一起,让整天忙于业务的企业领导们无暇去深刻体悟。

残酷的现实面前,如何才能走出人才管理的困境?中国企业所面临的最大挑战,就是人员众多但人才稀缺(见图一)。企业家大多都认识到这个问题的严重性,但却苦于找不到“良药”。原因究竟何在?



(图一:IBM全球CEO最关注的问题调查排序,中国企业列在首位的是人才稀缺)

首先,官本位的社会文化,堵死了专业人才的发展通路。上千年传统文化的影响,让绝大多数中国企业形成了“自古华山一条路,万众一心奔仕途”的思维定式。以官为贵、以官为尊,员工沿着主管——经理——总监——总经理的道路一步一步的往上爬,成为了个人职业发展的唯一通路。但残酷的现实却是:这条上行道必然会越走越窄。因为感到希望渺茫,绝大多人就会在中途失去继续攀爬的动力,转而选择离职高就或者原地踏步。另一方面,企业大量的研发、营销、生产等专业人才之中,只有一小部分人真正适合走上管理通道,即使勉为其难的让他们晋升到管理岗位,结果很可能就是“多了一个蹩脚的管理者,但失去了一位优秀的专家人才”。

反观西方发达国家,由于“仕途”文化淡漠,各路豪杰可以自由选择自己最适合的专业通道发展,根本就不在乎是否一定要成为高层管理者。由此带来的巨大收益就是:个人会很自然的在管理和专业二大通路上做出最适合自己发展的职业选择,由此畅通无阻的发展下去。苹果公司的乔纳森.艾维,就始终把自己定位为工业设计专家,专注于让苹果手机在外观设计和人机交互方面的世界领先,而不需要把大量的精力投放在组织建设和队伍管理上面。因为人家明白,合适的人在合适的岗位才是企业最佳的用人之道。再如,现代企业需要一批优秀的产品经理,但产品经理显然不属于传统的职能管理岗位,官本位无疑大大抑制了这类人才的上升空间。

其次,凭感觉“拍脑袋”的评价方式,让“乔太守乱点鸳鸯谱”成为必然。据美国管理者协会统计,美国企业识人的平均准确率大约为50%。而中国企业的识人准确率长期徘徊在30%——40%。准确率如此低下的重要原因在于:中国文化笃信所谓“慧眼识金”,凭感觉来辨别人才的真伪是最常见的模式(凭关系的姑且除外)。而心理学的研究已经证明,感觉具有极大的欺骗性。即使有大量的实践证明某个管理者在中层管理岗位上表现非常突出,也不能简单的判定此人一定可以胜任更高一级的管理岗位。上世纪90年代,华为沿用“专而优则仕”的简单模式,选择出大批业务骨干走上管理岗位,最终的结果却是超过30%的人根本不合适,只好再让他们分批下岗。任正非吃过苦头后才发现:单凭经验和感觉是不靠谱的,必须采取更加有效的人才判定手段。由此带来华为人才评价体系的重大变革,并为随后的全球化发展奠定了坚实的人才管理基础。

第三,个人英雄主义猖獗,导致人才队伍青黄不接。依靠个别英雄来改变世界,是中国社会的普遍情结。运气好的话,碰上一位“明君”,则企业就会一路高歌猛进。但遗憾的是,如乔布斯、任正非般的人物毕竟是极少数。况且,“明君”很有可能在半路上演变成“昏君”。更要命的是,“秦皇汉武”一旦出现某些状况,企业就会因此一命呜呼。将企业命运系于一人之身,风险的确太大。因此,真正的“明君”,一定要敢于在组织中“去英雄主义”。依靠制度的力量,建立人才梯队,才能让企业长期生存下去,正如任正非在《一江春水向东流》中所说的:“组织的力量、众人的力量,才是力大无穷的。人感知自己的渺小,行为才开始伟大。”

绝处逢生,任职资格管理的必要性何在?

首先,开辟双重职业发展通道(见图二),由此解决大批人才挤独木桥的问题。

(图二:华为五级双通道的员工职业发展路径)

五级双通道的意义就在于任何一名员工,均可以选择管理通道或自己最擅长的一条专业通道发展。如果某个技术高手不适合成为管理者的话,则他/她完全可以走上技术专家的道路。只要有本事,最终可以发展为最高专业级别的“企业院士”,享受副总裁级的待遇。专业通道不只一条,可以根据企业需要,分为市场、营销、产品、技术、工艺、采购、财务及人力资源等等。这样就让所有企业认定的人才拥有了最适合自己的发展通道,实现人尽其才。

其次,建立基于“关键工作行为”的客观评价标准,由此解决拍脑袋的长官意志问题。任职资格标准的核心,既不是学历、职称、资历等表面东西,也不是专业知识这种最基础的内容。而是工作中表现出来的关键技能和发展潜质,并通过典型行为来做出水平判定。正如任正非在华为推行任职资格时所说的:“茶壶里煮饺子,倒不出来不算饺子。”让那些眼高手低、志大才疏,只知道喊口号、拍马屁的人无遁身之地。同时,也让那些潜力优秀的年轻人可以更快的在工作实践中脱颖而出。分级标准的建立,为企业人才建立了“由低到高”循序渐进的发展阶梯,人才队伍青黄不接的问题也自然得以解决。

第三,建立基于任职资格的人才加速成长体系,由此解决了人才培养效率无法赶上企业发展要求的问题。企业发展对人才不断提出更高的新要求,但俗话说得好:十年树木、百年树人。拔苗助长解决不了企业的人才需求问题。而借助任职资格体系的支撑,人才便可以清晰的了解自己的特长和不足,同时明确自己的发展方向,企业就可以建立起聚焦人才发展重点项的高效培养体系。例如,经过任职资格评估发现:某个中层管理者在向高层发展的过程中,最需要提升的是“经营决策能力”和“横向协作能力”,则企业就可以专门设计以赛代练为核心的“加速成长方案”,由专人负责,与企业大学或人力资源部门合作,确定“量身定做”的在岗培养和离岗培训计划,在6个月内取得明显的能力提升效果。如果通过任职资格评估,发现某位员工在从产品经理助理发展为产品经理的道路上,最需要补强的是“产品规划能力”和“需求分析能力”,则同样可以制定针对性解决方案,让该员工快速掌握成长为产品经理所需要的核心技能,从而形成企业发展与个人发展的双赢局面。

当然,任职资格还有很多其他重要价值,如快速选拔出合适的关键岗位人才,以及将能力水平提升与薪酬激励相结合等等。因此,中国企业如果能够把任职资格体系的建设与应用落到实处,人才队伍的质量就会大幅提升,锻造出一支能征善战的“铁军”。

常言道:“书到用时方恨少”,企业家们体会最多的则是“钱到用时方恨少”。任正非的不同之处在于,他最深刻的领悟却是“人到用时才真的方恨少”。用一句话来总结:任职资格管理体系建设的核心目的,就是奠定企业长期发展的人才基础。

二、华为任职资格体系的演进

华为最早探索任职资格体系是在1997年前后,当时任老开始谋划华为人力资源开发与管理系统的变革,在Hay Group的帮助下搭建了华为第一代的职位体系、薪酬体系和任职资格管理体系。目前大家熟知的五级双通道就是在那个阶段奠定的基础。

(一)早期任职资格内容框架

任职资格基于岗位序列,每个序列一份任职资格标准,来区分同一岗位序列上不同级别的人员任职要求。对华为任职资格体系的内容框架,网上有很多总结模型,本质大同小异,从Echo手边的多套任职资格标准材料来看,主要分为以下几个部分:

概述:任职资格管理的目的、原则、对象等

级别定义:描述各级人员的工作定义、工作内容、工作性质、主要职责及影响范围

资格标准:包括工作经验、必备知识、技能标准、工作绩效、行为标准五大部分

(二)早期任职资格实例与解析

以下就以软件测试类任职资格标准为例来进行剖析:

【级别定义】:主要聚焦在工作职责或影响范围,以此来区分不同层级的典型差异。职责差异主要有两种体现方式:

1) 做的事情本身不同(如: 高级员工要培养新员工,基层员工只需要自我贡献);

2) 做的事情一样,但难度、范围不同(如: 高级员工需要完成复杂系统测试,基层员工一般系统特性测试)。需要特别注意的是:在通过难度、范围的差异来区分层级差异时,往往需要在简单的通用性描述背后,匹配具体的内容(如,什么叫一般系统、什么叫复杂系统)。华为在这方面下的功夫还是比较深的,每个专业都有与之匹配的具体内容,给相对模糊的概念以充分的支撑。

【资格标准】:这一部分则有很强的KSAO的影子,必备知识(Knowledge)、技能标准(Skill)、行为标准(接近于Ability),工作经验(Other)、工作绩效(Other)基本符合KSAO的模型。与其他使用KSAO模型的企业相比,华为在设计上的优势在于:

深入业务:从内容来看,绝不是HR自娱自乐的产物,业务部门在框架的指导下,均高度参与,贡献内容

细致度高:相比市面上大部分任职资格笼统的描述(如:掌握office技能、管理知识等),华为任职资格不管在必备知识、还是技能标准上的定义都非常细致,对员工自我提升或公司培训的借鉴意义都非常大

层级感清晰:层级之间的差异显著,易于判断,不同级别的人员需要掌握不同的知识技能、或者在同一技能上的应用程度不同(见下图)

如果说当年的任职资格体系有什么不足的话,Echo认为包括以下几点:

管理成本高:从内容的开发、撰写到后期的应用,由于精度高、专业化强,对管理成本是一个极大的挑战,每年花在修订、认证上的人力与时间投入都绝非小数。

易用性较弱:除非是专业的业务管理人员,如果想依靠人力资源管理者来使用、维护这套体系几乎不可能。

(三)早期任职资格综合评价

Echo建立了一个评价任职资格的模型,从适用性、高效性、易用性、有效性五个方面进行评估:

适用性: 任职资格标准是不是可以跨部门、跨地区适用?随时间是否需要不断调整?

高效性:管理成本是不是够低?建立的过程是不是简单?

易用性: 外行或专业人士能否使用任职资格标准,进行判断?

准确性:对人的判断是不是精准?

有效性:能不能落地?是否与其他管理模块有效衔接?

对2000年第一代华为的任职资格体系评价,Echo认为高效性和易用性明显不足,准确性和有效性从落地情况来看还是非常不错的。伴随着华为在人力资源管理上的持续探索,任职资格体系在2010年前后有过一轮较为颠覆性的变化,Echo认为在适用性、高效性、易用性上都有明显的提升。其实我更喜欢2010年后华为对任职资格进行的颠覆式的更新,先不深究其背后理念的转变、框架的演化,至少,新版从使用者的角度更易用,更高效。它几乎成为了每一个内行、外行、管理者、专业者都能快速上手的一套标准。

(四)复杂的事情简单说

Echo非常喜欢一句话:如果你不能用简明扼要的三句话讲清楚一件事情,那说明你还没有真正理解它/想明白。早年的任职资格在这点上无疑存在一个硬伤:繁复、专业性强,让很多人想要应用时望而却步,甚至看一眼就不想仔细研究了。如果回到本源,任职资格的目的是什么?解决什么问题?无非是明确人才标准、为准确的人才选拔、人才定级起到支撑作用。大部分公司都有所谓的级别体系或任职资格体系,但很少有人可以简明扼要的讲清楚工程师、高级工程师、资深工程师的差异,或是对三3/四/五级的员工差异有一个清晰、一致的认知。如果连标准都说不请道不明,如何公平合理的给人才定级,如何让大家持续提升能力呢?

以前在咨询公司时,虽然我们没有厚厚的任职资格说明书,也没有什么答辩述以前在咨询公司时,虽然我们没有厚厚的任职资格说明书,也没有什么答辩述职,但基本上大家都明白咨询顾问、经理、总监、或者合伙人的差异,而且也都知道自己要如何努力才能升到下一级,如:

- 咨询顾问:独立负责单模块项目交付;项目金额100万左右;对接搞定客户模块经理

- 咨询经理:独立负责跨模块项目交付;项目金额200万以上;对接搞定客户部门负责人

- 咨询总监:牵头大体量的、系统性或创新型项目;客户可能是公司重要大客户或业内领军企业;项目金额500万及以上;对接客户CXO

项目范围、项目(客户)类型、项目体量、对接的客户层级基本上就能清晰定义不同层级的差异,如果再加上低层级顾问重在做项目,高层级总监还需要卖项目的责任区分的话,就更完整了。

华为在2010年前后对任职资格的探索,就在往“复杂事情简单说”的角度转变。以下以“解决方案拓展子类”的职责差异为例,不同层级的工程师在核心能力/职责上的差异被清晰的区分开来,既能引领员工的发展,又为客观公正的定级奠定良好的基础。

(五)从精细化管理回归宽带化

在这个管理就是熵增的年代里,大部分企业都是不断地对管理做加法,追求精细,追求准确,极少看到愿意做减法,或者有意识地管理精细程度的企业。华为2010年左右对任职资格体系的修正中,有一个明确的方向就是:宽带化,从华为内部的材料看,他们认为宽带化的好处包括以下三点:

- 用人灵活:任职资格是上岗的必要非充分条件,适当宽带化给予用人部门较大的灵活度

- 保证公平:宽带化使层级间的差异更清晰,保证了评估的公平公正

- 降低管理成本:宽带化使认证启动更容易,减少认证频率和数

于是乎新版的任职资格与岗位级别的关系不再刻意追求一对一,而是允许一个于是乎新版的任职资格与岗位级别的关系不再刻意追求一对一,而是允许一个任职资格的级别对应2-3个岗位级别。

如果说到对精细化的看法,Echo认为:技术必须精细,管理适当粗放。管理不是做数学题,不是1+1=2,管理需要空间,需要灰度。见过很多过度精细化的管理结果,劳民伤财地投入大量人力物力,计算出一个所谓精细和绝对正确的结果,其实和一个简单建模,有经验人士三五分钟的大方向推断也相差不到哪去。可惜的是,精细化管理的背后,一定会伴随错过的最佳机会,消耗的人力物力,损失的对象信任……

管理的对象是人、是事。人对差异的认知是有限度的,我可以分辨30度和25的天气,可是我体会不了0度与1度的差异;我明白总监与经理的不同,可是我区分不了高级总监、总监、助理总监的差异……此时又想起任老那句有名的话:“方向可以大致正确,组织必须充满活力”,绝对是大智慧的体现。


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