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IPD为什么要着重能力建设
来源:IPD百科 作者:IPD小生 关注:226次 更新时间:2022-10-17 09:18:46

IPD是业界许多产品创新与研发管理优秀实践的集成,被很多企业所追捧。IPD有很多核心思想,而要去真正理解这些思想才是IPD能够实施好的前提。在IPD实施中最容易被忽视的就是配套的人力资源体系。一般的IPD咨询公司为了少得罪人,也为了节省工作量,都不同步进行绩效考核与任职资格两大模块的调整。核心人才梯队和有效的激励机制,它是IPD高效运作的有力保障。再好的IPD如果没有注重员工的能力建设都是不够的。就像一把好的宝剑找不到匹配的剑客。怎么去做好员工的能力建设呢?任职资格管理是实现能力建设的重要手段。

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能力要建立在组织上

任职资格是实现人岗配置的管理基础,是薪酬配套的基础依据,是公司核心能力的杠杆,可减少由于主观因素带来的风险。

能力要建立在组织上,IPD强调产品开发是投资行为,那相应就会组建对应的规划团队、投资决策团队。让这一理念能够真正落实到组织的能力上,让组织能够持续有规划和决策的能力。IPD还强调产品开发与技术开发分离,组建专门的技术研究和开发团队,让技术能力的提升建立在可持续的组织上,确保公司的技术能力能够长期不断地提升等等。因此任正非曾说IPD像修万里长城:华为要把能力建立在组织上,通过建立组织这个基石来不断吸引更优秀的人才,让华为的事业持续进行下去。因此华为配套建立了任职资格体系,而任职资格主要在于素质培养,IPD为能力建设提供了动力。

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如何进行任职资格管理

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任职资格是指员工承担某一职务或岗位工作所需具备的个人素质与能力。任职资格标准从胜任工作的角度出发,建立以结果为导向的技能和行为标准,它强调公司的价值导向,强调员工能做什么,会做什么,更强调员工对照标谁提升能力和经过岗位轮换积累经历。岗位任职资格的评定在于评定任职人员与岗位所需能力的的匹配程度,提升各岗位员工的任职能力,保证公司整体经营目标的实现

任职资格标准的三个方面:

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(1)潜力用于初步判断是否具有申请某个级別的资格,主要判断经历,低层次员工看学历和时间经历,用于衡量是否能够获取资格标准的主要指标,主要包括基本素质、关键活动和必备知识。高层次员工主要看跨部门的工作经验,管理干部主要看管理经验。

(2)行为包括知识、技能(本职工作必须掌握的知识和技能,分别为专业知识、相关知识、公司知识和专业技能,技能等级证、职称证等等)。还有从业经验(主要是资历和履历)和潜在能力例如:心理素质、自身性格特征、自我概念、自我意识、动机等。

(3)贡献根据高绩效员工的工作经验、工作心得,萃取他的经验和心得,形成统一的规范供组织使用,此处要注意一定是高绩效员工,遵循二八原则,这样才有利于组织改进和发展。

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任职资格标准体系的构建实施步骤

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从职位胜任角度出发,以结果为导向。任职资格体系建立的完整流程分为涵盖了从建标准、施盘点到促业务的完整环节。任职资格标准的开发,是任职资格体系的核心。标准中有关项目管理、项目绩效表现元素的设立,也是推动IPD的关键。

(1)职业发展通道设计通过访谈等方式对公司管理现状和业务策略进行分析诊断,提出公司的整体资格发展要求。对公司职位进行梳理,并形成职位族说明书,建立基于公司战略的员工职业发展通道。

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(2)任职资格标准开发指出在公司现有的管理体系和业务策略下,结合公司各部门现有人员实际状况而定的基本条件,句括工作年限、学历、职称、年度业绩评价。明确职位族中关键的资格标准,建立资格标准的管理办法。

(3)资格认证方法设计制定基于任职资格标准的认证方法和工具。制定任职资格认证管理办法,确保认证工作的顺利开展,建立任职资格体系管理制度不断优化完善任职资格体系。

(4)中长期的激励机制明确员工职业发展的通道,通过资格认证获得晋升;建立员工技能档案系统,为员工的发展、培训提供支持。按照任职资格体系变革的推动,考虑现有不同身份人员历史基础工资的差异,职级绩效工资直接与职级等级挂钩,随职级调整而变动。

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任职资格体系效果评估及后续改进

以项目为核心的任职资格体系,是公司组织变革的重大举措,涉及到绩效评价、薪酬、培训、项目管理、IPD的推动等各方面,是企业重大基础性变革。任职资格评定体系则是为了能有效地评价每个人和其职类、职级所对应知识经验、技能和素质状态测评方法、测评点及对应制度。根据任职资格标准,分析不同岗位的工作目标,工作业绩,并考虑员工选、育、用、留的需求。结合企业现状制定职类、职级的评估体系,让员工看到在企业内的个人职业生涯发展通道如何实现,可以促使上进的员工打怪升级。

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(1)    组织变革是IPD推动的先决条件

不仅仅是配套措施纵观行业内外实施IPD的企业,取得像华为公司成功的很少,就其原因就是缺乏团队文化、项目管理文化、变革文化,什么样的土壤长出什么样的果实。公司推动IP但效果不佳,一方面是公司科研生产任务繁重,更主要的原因就是对组织变革理解不到位。配套条件是可有可无的,而先决条件则是必须要推动的,先改造土壤,IPD的变革成效才能水到渠成。

(2)任职资格体系的推动是组织变革的关键变量

对于大型企业,直线职能制仍是一种有效的管理模式,但多项目的管理需求,直接推动了直线职能制向矩阵式的变革。从公司实践的经验成效总结,任职资格体系的有效设计,可以打破“部门墙”,重塑组织共同目标。

(3)    任职资格标准的开发需多部门协同

项目管理是IPD的精髓,而将项目管理植入任职资格标准,则需要研发项目主管部门参与标准开发,深入职级晋升评价,通过不断的宣传,改造和培养项目管理的组织文化。


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