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人才管理 | 如果认为任职资格管理=华为,那就错了
来源:网络 作者:佚名 关注:693次 更新时间:2022-11-18 09:55:50

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再次跟大家回顾一下跟企业成长阶段相关的人力资源管理体系建设的三个阶段:

人力资源体系建设的第一阶段是随着企业快速规模成长过程中,基于目标责任体系建设的第一阶段 ,具体会基于战略目标和业务流程,设计明确组织架构/部门和个体的职责、责任权力分配与定位;通过目标责任,设计对员工的目标考核和激励政策、设计薪酬体系;同时基于工作任务进行员工技能的培训,达成胜任岗位的要求。

人力资源体系建设的第二个阶段是通过基于能力管理的人力资源体系建设,激活组织和人才胜任力。 这个阶段重要的工作主要通过对岗位工作的深度分析(2.0),开发岗位胜任人才标准、通过基于能力的招聘、选拔、培养和发展,提高岗位人才的胜任率,从而提高组织效能。

人力资源体系建设的第三个阶段是基于组织文化和知识管理的学习型组织建设阶段。 组织要持续扩张,需要在利用公司的使命目标/企业文化价值观/管理模式复制到全球,并建设学习型组织,通过创新变革、兼并收购实现组织规模的持续发展。

任职资格管理体系是人力资源管理的能力建设阶段,在实践中,重点针对专业人才的管理过程中的管理工具。而且,在管理中,最好先针对关键岗位进行管理,以提高管理资源投入的产出价值,切忌所有岗位一窝蜂一起上,不同的岗位序列可以采用不同精细度的任职资格标准,以兼顾不同专业岗位序列的流程颗粒度的差异,切忌采用同一颗粒度的任职标准,这样的做法反而不科学。

在人才管理的实践中,同理,除去企业发展的初期完全靠老板、靠几个核心管理者的主观判断阶段,组织的人才标准建设也可以分为三个阶段。

第一个阶段是清晰责权的初始阶段: 这个阶段企业靠职责权限的划分、靠目标责任的明确,来评估人的胜任能力,企业通过设计明确的组织架构、职位体系和管理流程,通过明确的部门/岗位的职责说明书,干部的任命文件来明确对人才的标准要求。

第二个阶段是管理发展机制的精细化阶段, 也就是企业开始通过制定人才竞聘、晋升、盘点等制度流程,规划后备“人才池”,针对性发展人才;

第三个阶段是系统性建设人才标准的成熟阶段。 组织会构建素质模型、任职资格标准,并开发专业的人才测评工具、教练发展体系,系统性评估和发展人才。

需要补充说明的是,处于不同行业的企业在构建任职资格管理体系时的重点也不一样:

传统企业因为其标准化、流程化、严谨性较强,譬如,银行、移动、行政事业单位等的职位,往往有非常标准的工作要求、SOP、和目标要求,其岗位的任职资格也会非常明确、不会轻易调整;

而与之差异相对的互联网行业,组织的业务和战略调整非常频繁,如游戏公司的职位,在人力资源管理中更注重基于岗位胜任素质的甄选选拔、注重员工的职业发展、注重体系的迭代优化,因此任职资格管理实践中,更加注重员工的发展、重迭代、看重胜任素质的应用……

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Part2:任职资格构建的流程/方法论

三个核心、四大步骤、一个核心工具敏捷搭建人才发展体系

基于这些年咨询辅导实践,我们通过创新实践,用敏捷共创和快速迭代的方式,帮助很多企业实现高效的人才管理,减少成本提高效率。本课程的第二章节,跟大家分享任职资格体系构建的流程和方法论:三大核心、四个步骤、一个核心工具敏捷搭建人才发展体系,让大家对此有一个全面概括性的了解。

这里说的一个核心工具,特指工作任务和流程分析的工作分析2.0;

三个核心是任职资格管理中的核心技术:第一个是职位体系的设计,这是组织人才发展的基础;一个是任职资格标准的开发,这是组织对人才管理实践应用的核心;第三个核心技术是资格认证,通过认证,让组织锁定和关注专业岗位的核心人才,助力员工产出并成就为高绩效人才。

四个关键流程步骤是任职资格体系构建过程中的四大步骤,分别是:1规划职业发展通道、2开发任职资格标准、3制定职位认证制度、4、设计应用场景。

任职资格体系建设的需求,一般都是来自企业老板的困惑:因为管理职位数量有限,以及一部分人并没有管理者的能力素质和意愿,所以需要给一些在专业上、技术上比较牛逼的员工设计另外一条职业通道,拓宽职业发展路径,用“双轨制”的形式留住人才。同时,因为开发了清晰的任职标准,因此可以据此应用于人才的选拔、定级、发展、培养等环节,更精细地帮助到企业人才管理。

从任职资格的定义来说,任职资格是指为了保证工作目标的实现,任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。

敲黑板,对组织里的任职资格管理体系来说:

既不对职位任职要求的简单描绘 :我们在职位说明书中,除了有岗位的关键职责描述外,还有对职位任职要求的简单描述,如学历、年龄、专业要求、工作经验、培训和认证阅历、知识和能力要求等等…

也不是职称管理 :在政府和事业单位、国企央企中,有国家统一的职称管理和考试评估流程,这个对于一个政府和企、事业单位员工来说,会影响到晋升、加薪乃至退休待遇的一个证书。这里的任职资格管理,也不是指向这个职称评审和管理。

也不是职务的晋升 :组织里,职务的晋升,往往特指管理职位的晋升,任职资格管理也不是指管理者的职务晋级。

任职资格适合在组织规模较大的企业(已经做到全国性和全球性的企业)、针对人员规模比较大、专业技术要求高的岗位(特别适合技术研发岗位)、资源投入产出比比较高的职位。中小企业的不需要复杂清晰的任职标准,只需要规划职位发展通道,给予专业技术人员待遇上的吸引力,就够了。

作为企业从人事管理、责任管理升级到组织能力和员工发展的标志之一,任职资格体系建设的难度不仅仅是确定各个职位层级的标准,也不仅仅是员工的晋级评审制度流程设计……它在实践中的真正难度在于,一个能够发挥管理效益的任职资格体系的背后,需要三大保证:

1、组织流程的保证:任职资格体系需要有相关的流程制度,保证让同等专业技术职称的人拥有专业上的决策权限,譬如,项目经理和产品经理对于项目管理和产品研发流程中的专业决策权力、技术专家拥有在技术管理过程中的审批、签字权限,保证让专家发挥作用。同时,项目奖金由项目经理负责分配,产品研发奖金由产品经理负责分配。也就是说,只有让专家们拥有专业上的权力,确立专业上的权威,才能发挥专家的效益、并能满足专家们的成就感。

一个没有客户导向的流程,什么权限都集中在管理职身上和内部管控的组织,是假的任职资格体系;

2、绩效与激励的保证:任职资格体系需要给不同职级的员工匹配合理的薪酬激励制度,原则上,同样的职位等级,专业职和管理职享受同等的薪资福利待遇。对于高级职位,有的企业还会匹配股权激励,享受一定额度的配股和分红。只有让同等级的专业人员得到跟管理职同等甚至更高的薪酬待遇,给予足够的尊重,才能留住专业和技术天才。

一个不匹配专业人员待遇的体系,什么激励政策都往管理职身上考虑的组织,是假的任职资格体系;

3、组织文化保证:一个有效益的任职资格体系,其内部流程和组织文化一定是以客户为中心的流程,内部评价也是以能力和业绩导向。这样的组织流程可以最大限度的去除官僚文化,流程简化和高效。

一个官僚的组织文化,什么流程以内部权力为节点、组织氛围以“官本位”的组织,也是假的任职资格体系。

总结一下,任职资格体系适合在组织规模较大的企业(已经做到全国性和全球性的企业)、针对人员规模比较大、专业技术要求高的岗位(特别适合技术研发岗位)、资源投入产出比比较高的职位,实践中,更应该根据企业的实际情况,从支持业务的视角,不断对体系进行优化完善。

HR在实践中只有做好三个底层的保证,才能更好地发挥任职资格这个专业技术工具的价值,也就是需要做到不唯专业技术,更多塑造制度文化。

搭建任职资格管理体系有三个核心关注点,即职位体系、任职标准和资格认证。它们是任职资格管理体系的设计和实施的主要架构模块:

职位:任职资格管理体系建立的基础是职位体系;

任职资格标准的设计基础是职位定位和职责,基于职位的关键职责和绩效标准,确定职位的任职标准;

我们可以认为不同等级的职位,其工作内容和角色定位不一样,可以看作是两个职位。举例来说,助理销售经理的工作内容往往是协助销售经理跟单、做市场活动的支持,销售经理的工作内容是拜访客户、但还不能确定项目报价……高级销售经理或销售总监(注:专业职)则需要参与销售政策和市场的分析。

标准:任职资格体系建设的核心是标准;

职位年限、工作经验和绩效是基本条件,绩效达标是任职标准的敲门砖,绩效不合格的员工没有资格参与任职资格评审,不得升级;品德和工作态度是参考项;任职评审重点在知识、技能和素质的标准。在东软,知识被认为只有转化为技能才能应用于工作,因此,东软的任职资格标准重点对技能和素质(职位差异能力)进行评估。

认证:任职资格体系的实现和管理方式是认证,而不是绩效考核。

不同层级,认证的方式不一样:针对低层级职位,采用个人报名/主管推荐方式,填报职位晋级申请表,由部门级专家委或部门主管评定,提报上一级专家委和人力资源部审核即可;针对高级职位,则需要参加职位晋级答辩,由公司级专家委员会决议。公司级专家委员会来自不同部门的业务专家组成,由人力资源部指派参与评审。

任职资格管理体系建设有四个核心步骤,即规划职位发展通道、确定任职资格标准、设计职位晋升认证制度。

规划职位发展通道:含职位体系设计和职业通道规划。

1、职位管理体系:具体内容有规范职类、职位序列、职等职级、职位名称职位管理规范;

2、职业发展体系:含职位等级和子等级划分,员工发展通道设计。

明确任职资格标准:任职资格体系建设的核心是标准;

1、工作分析2.0:按照岗位的关键职责、典型工作任务、子任务和工作步骤和行动标准等分析流程,开发任职资格标准;

2、开发形式:通过绩优人员BEI访谈、流程分析、专家小组汇谈、DACUM工作坊、敏捷开发等形式(组合),开发任职标准。

制定职位晋升/认证制度/流程

1、认证评审制度流程:职位晋升/评审的制度、流程;

2、认证评审内容方式:界定职位晋升基础条件(学历要求、工作阅历和经验等)、绩效、知识、技能、素质、核心价值观、加分项(认证证书、获奖等)…

设计任职资格应用场景

基于任职资格体系,设计组织管理实践场景,提升组织效率。典型的有:

① 组织人才资源规划和配置管理;

② 基于能力和业绩的人才盘点;

③ 基于能力等级的薪酬激励;

④ 能力盘点;

⑤ 人才职业发展;

⑥ 学习地图;

在理论上,任职资格体系构建的价值涵括了企业人力资源的规划和配置、基于能力和绩效为两大评估维度的人才盘点、基于任职资格的薪酬激励体系、以及,对组织里核心人才的能力盘点、基于能力的人才发展体系、学习地图……等等。

从实践中,我更建议我们在规划建设任职资格管理体系前,要先思考投入和产出的比率,具体针对哪些关键岗位进行精细化的任职资格管理,有哪些价值产出…….因为在我的心目中,任何管理体系的建设都是资源的投入,不仅仅是邀请一家咨询机构设计一套执行方案,管理层和员工在体系建设中都要投入大量的时间精力,改变原来的流程和行为习惯,搞不好,项目失败,或者执行不到位做成了表面文章,导致业务部门和人力资源部的信任度缺失,甚至对立。

因此在我们的实践中,我首先要跟客户确认是否有必要开发精细化的任职资格标准,和资格认证,如无必要则不做,或者用最简单的方式做职位管理;其次要考虑哪些关键岗位可以做,聚焦关键岗位,不要过多关注非关键的职能岗位;最后,要考虑从具体应用实践环节做,譬如,是基于员工的培养和发展,就需要在任职资格标准的基础上,或者直接通过工作分析2.0开发学习内容,然后开发学习培训资源达成目标;当然任职资格体系精细化评估后,对于基于能力的薪酬体系设计的价值是比较大的。

当然,对于一个任职资格体系的价值来说,以华为、东软等标杆公司的实践看,任职资格体系的最大价值之一是对专业人才评审后,公司有了一个非常清晰的人才账本,并把人才管理的高度上升到了精细化、全局化、制度化、体系化,公司的人才管理开始上升到可度量级,企业可以全球范围内做精确的人才配置和管理。

在TCC的OD公开课的课堂上,很多企业的HR在检讨本企业规划和构建任职资格体系的时候,最大的问题,就是没有想清楚在立项推行任职资格管理的目的和意义所在,没有评估投入资源(这里的资源,包括企业引进咨询、培训的直接成本投入,包括人力资源专业人才的人工,包括管理者的时间投放、组织内部的员工培训和投入)的ROI,从而导致很多任职资格管理并未得到真正执行,也没有产出价值,这是跟企业没有想清楚任职资格管理的应用价值有关。在经营管理过程中,任何管理的投入在没有想清楚其目的、意义和价值之前,需要决策层先想清楚是否需要做的问题。

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Part3:标杆企业任职资格实践示例

实践中五种以上管理模式:

从角色定位的敏捷版到精细化行为标准

前面两部分通过两个真实的企业案例,以及任职资格管理的基本概念和核心价值,跟大家分享了任职资格体系构建的三大核心、四大流程步骤,以及员工职位评估后的应用,特别跟大家说明,需要想清楚企业所处的行业特点,根据企业不同发展阶段,和,任职资格管理体系带给企业的价值……在没有想清楚任职资格体系构建的投入和产出比之前,在没有想明白建设体系的价值之前,请不要盲目上马。

在今天分享的第三部分,跟大家分享标杆企业任职资格实践案例,分享五种以上职位管理模式:从最敏捷的角色定位,到精细化的行为标准,让大家看到更多可能,管理工具是为目标服务的。

首先分享的案例是,我曾经服务了六年的国内最大的软件解决方案公司,东软股份的任职资格体系构建的案例。

东软股份构建任职资格管理的目标,在内部宣导时的文件里,是实现“因才适岗、因需而设”的人、岗、组织的PPO协同。这个描述非常专业化,我用最为通俗的语言来阐述,东软构建任职资格管理体系的本质目的是为了支持公司的战略目标和组织能力而发起的。

东软是一家软件解决方案的开发和服务商,譬如上海、北京、天津社保局使用的医疗保险系统,就是东软开发的。因为软件解决方案是一个系统,为了保证让客户认可公司的实力,就像华为在产品开发推行了IPD流程一样,东软第一个在国内软件公司里推行并认证了软件成熟度CMM,在大区推行严格的ISO流程管理,并在人力资源管理上推行PCMM(一项来自美国人力资源管理成熟度认证)……这样保证在周期跨度三到五年、项目标的过亿的项目投标时取得客户的信任。其中,严谨的任职资格管理就是PCMM人力资源管理成熟度的一个项目,通过对专业人才明晰的人才标准、严谨客观的能力认证,公司对人才的配置管理、薪酬激励、发展通道、人才培养上的精细度会得到大幅度提升,从而支持公司的产品和解决方案开发的品质,支持公司的战略目标达成。

这里跟大家分享的示例,是东软的项目实施工程师族群的任职资格体系构建的全流程,东软的工程师来自全国各个大区,根据工作内容不同,区分为售后工程师(也被称为项目实施工程师)、售前工程师、项目经理三大序列。分别承担项目实施、售前支持、和项目管理的职责。

除了工作经验、学历、绩效等任职参考条件之外,东软对工程师重点评估三项任职标准:专业能力(硬能力)、职位差异能力(软能力,也就是职位的胜任素质)、核心行为能力(也是企业的核心价值观)。引用官方语言来说,就是高绩效的员工善于在特定的企业文化背景下运用各种工作方法和行为来出色地完成工作。

其中,不像一般企业的常用标准KSA(知识、技能和素质),东软认为员工学历、证书、考试等知识水平高低,只有转化为专业能力,才能在工作中产出绩效,因此,将职位任职资格标准中的知识部分,嵌入到了专业能力(技能)维度里面。

图示为东软售后工程师专业能力的标准库,根据东软项目实施涉及的工作范围,将工程师的能力区分为6大能力族群,分别是IT规划、存储技术、安全技术、数据库和中间件、服务器系统、项目管理。在东软,可能有的工程师多年来一直聚焦在网络安全、或者存储、数据库领域,也有可能会在多个技术领域工作,也可能做了一段时间的技术服务工作后,转岗做项目经理,或者售前支持工作,东软也有可能做了管理者,或者不做项目实施,申请转岗做软件开发了……这,就是东软工程师的职业发展路径。

图示是东软售后工程师的专业能力词典,6大能力族群中每一个能力族都分列多项能力项目,并区分为四个层级,分别定义为进入层、工作层、高级层和专家层,每一个层级都有明确清晰的行为标准。以windows平台操作能力为例:

进入层的行为示例有:

1、能进行简单的Windows OS的安装

工作层的行为示例有:

1、掌握Windows OS的系统管理概念;

2、掌握Windows OS的简单的故障处理方法;

3、通过MCP的认证;

4、有一年以上的相关平台的工作经验。

高级层的行为示例有:

1、能够完成Windows OS上的数据库、存储、HA等相关软件的安装与排错;

2、有两年以上的工作经验;

3、通过MCSE认证;

4、具有处理Windows OS的高级故障的能力。

专家层的行为示例:

没有。指的是该能力项仅有三个层级,最高为高级层,没有专家层。

职位差异能力,也就是我们在OD第三课《素质建模》中职位胜任素质,在东软,这个能力词库中规划了六大能力族群,目标与行动族、影响力族、自我概念族、认知族、管理族、支持与服务族,每一项能力也会分为1-5个层级。相信看过HAY《人才评鉴法》的伙伴对此能力族群会非常熟悉,这里的能力族群就来自于此。在员工能力评审时,职位差异能力往往不被评委特别重视,除非某一项能力素质成为了短板,限制了在更高职位上的发挥。这样做大家也能理解,对于专业技术人员,我们看重的,往往更多是专业能力,而对于胜任素质方面往往考察,一方面比较难以度量,另一方面对于一个技术人员来说,除非这项能力素质影响了工作中的沟通协作,影响了绩效,才会影响能力晋级。

图示为职位差异能力的词库,每一个能力项目,都会进行定义、划分层级,并有可描述的行为描述。

东软工程师晋级评审的第三个维度是核心行为能力,也就是公司的核心价值观,这个评估是半年一次的绩效考核时,在进行业绩考核时,同步进行的,东软对核心价值观的评估结果主要除了用于员工的职位晋升,还会用于定期绩效反馈面谈的依据,并不跟薪酬激励挂钩。

图示为东软核心行为能力的评估表示例。每一条核心价值观都有定义、行为描述,和计分规则。具体请看图,不详述。

在确定了员工职位晋级评估的职位等级行为标准后,评审委员会对员工进行晋级评估的任职资格标准是如图所示的表格。清晰界定了不同等级的职位的任职资格,也就是晋级的门槛条件。譬如高级工程师(分布在全球几千名售后工程师),在东软六大专业能力族群中,只要有一项(服务器、数据库/中间件、存储、安全、网络)达到专家层,或者一项高级同时另一项达到工作层,就可以晋级高级工程师。

当然,专家委员会还会评估IT规划、沟通、责任心、问题判断与解决能力等,但这些职位差异能力并不是专家委关注的重点,除非,在评审过程中发现某一项能力成为短板,才会被关注。这几项能力在评审会议上,并不像专业能力一样,需要员工一一举证。

东软在推进任职资格管理体系时,任职资格标准的开发是由全国八个大区的技术体系负责人:技术总监和人力资源总监,以及总部任职资格管理项目组、外部顾问共同组成的项目团队完成的,任职标准的开发和讨论用了半年的时间,几乎每周都会开会,通过视频会议推进。任职资格标准确定后,职位晋级评审的流程和制度讨论、组织员工晋级评审的工作,又花了大约半年时间全部完成。

这是针对一个职位序列的工作,2005-2006年大区又开始推进销售序列的任职资格认证,不过,当我们开发出来完整的能力标准,在实施评审的过程中,发现我们的营销体系的管理者对以能力为标准的员工晋级管理并不认可,他们更喜欢简单粗暴,以业绩目标说话,因此东软最终针对销售序列的职位晋级使用的标准,还是以绩效结果为主导,抛弃了以能力为标准的晋级方法。

员工任职资格评估后的应用,基于我的理解,它在组织的人力资源规划和人才配置和匹配员工薪酬激励方面的价值最大,华为的任正非曾说过通过精确的员工能力评估,让他对华为十几万的员工有了精准的人才画像,这样保证了人才管理的精确化,保证了公司人才的配置,保证了全球化的人才调配,让公司的人力资源管理上升到了更高一个层次。

任职资格评估结果的应用,当然还可以用在人才盘点、能力盘点、人才的培养发展,和学习地图开发等等领域,支持人力资源管理的升级。

上图中的Training Map是我职业生涯第一看到学习地图的理论模型,不过,这页P也仅仅在顾问的Proposal中看到过。在实践中,迄今还没有看到落地性的应用。在OD系列公开课第六堂课中,分享的是迭代创新的做法,理论上更为系统完整,同时也更加敏捷和灵活,可以用在员工培养体系化规划上,也可以用在某一个职位某一项工作任务的学习路径规划上,提高学习效率和人才培养的效率。

第二个任职资格体系开发的示例是我在神州数码集团下的一家上市公司DCMS,这是一家ERP软件公司,处在行业前三,人员规模近5000人。为了给专业类员工拓展双规制的职业发展通道,特别设计职位体系,并设定了员工晋级评估的考核维度,如图示,将工作经验作为参考维度、年度绩效等级作为硬性条件、其他如相关的证书、奖惩等作为加分项,将专业知识、技能、和综合素质作为考核维度,在晋级评审打分时,分别占比25、50和25的权重,由评审委员综合参考维度和加分项进行决策。

以专业知识的任职资格标准为例,我们将专业知识分成了产业知识、行业知识、公司的产品知识、以及本岗位专业领域知识等类别,并拆分为劳动法规、人力资源管理知识、任用管理流程、职位管理知识、招聘管理/培训管理/绩效管理…等等领域,并区分为了解、熟悉、掌握、熟练、精通五个等级,对助理、专员、高级专业、资深专员、人资项目经理、人资专案总监进行了任职资格标准的明确,作为评审委员会委员打分和决策的依据。

针对每一个具体知识项目,也会确定1-5级的行为事例,帮助员工和评委更为清晰了解标准。

不过,相比东软、华为针对每一个能力项目不同等级的非常精细化的行为描述,我们做的行为标准相对粗放,这样的好处是,我们用了半年的时间,把公司五大职位族、共计20个职位序列的员工全部做了一次任职资格评审,匹配薪酬待遇,并导入HER系统,这样的任职资格管理带给公司最大的价值除了设置了员工的职业发展双通道,更重要的价值是提高了人力资源管理的精细度,人力资源的数据分析更为精确和立体化,可以更好支持到企业的业务战略达成。

图示示例为任职标准评估维度之四,专业技能的部分,职位要求和等级定义。

示例为任职标准评估维度之五,综合素质的部分,行为事例。

企业任职资格管理实践的示例之三,是在示例2知识/技能和素质行为标准相对清晰定义的基础上进行的管理,示例三则是更是简化的做法,仅仅就每一个岗位序列,定义了需要具备的能力项目的定义,然后确定不同等级职位所需要具备的能力等级标准要求,要求评委委员会就此做出主观评估。

这样的做法需要评审委内部沟通非常公平公正并且能够快速形成统一的标准,做出相对合理的决策。

这样的做法是非常敏捷快速的,如图示例,针对不同等级的管理者的能力标准,整个讨论过程,是我跟公司总裁、副总裁、人力资源总监和技术总工四位用了一个下午的时间讨论共创出来的。在讨论的过程中,先给大家讲解了能力模型的实践价值以及相关概念,然后让大家思考公司内部优秀干部的行为表现、以及基于公司业务/战略对于管理者的行为要求,在这个过程中我会引导大家从一个管理者的工作任务视角去做框架性思考。

在讨论过程中,总裁在讲述对于公司管理者的要求时,就提到了,公司要求管理者不仅仅要勤奋(劳力),还要勤于思考,善于动脑(劳心),于是就头脑激荡出了劳心与劳力这项要求,同理,大家又按此格式,“八股”出了责任与担当、改正与改善、沟通与协作、学习与发展等四项素质要求。这是2016年我们在公司做咨询辅导的成果。

2020年,TCC再次跟这家企业合作,帮助公司对现有三四级干部进行盘点,这一次的干部领导力素质要求,基于公司战略的转型,对于干部的要求调整为:会经营、有激情、能担当、擅学习、懂管理五项领导力要求。

在我们的咨询辅导实践中,还可以基于业绩和专业成果,对员工的能力等级进行评价,这就是任职资格管理的第四种实践做法。

如示例中,基于不同职位等级,和本职位序列的关键职责,设定不同职位等级的专业成果和业绩要求,以此作为员工的晋级评估标准。这样的做法跟岗位的工作职责和任务结合在一起,也跟绩效评估融合,更加简洁明确,并可以一定阶段后适时调整标准,特别适合于营销体系的员工职位评估和晋级管理。

任职资格管理实践的示例之5,是我们在咨询实践中创新的,更为敏捷的做法,这是基于工作分析2.0基础上的任职资格评估标准,也就是基于岗位关键职责和典型工作任务的评价,由评委(一般为直线主管)针对每一项工作任务的胜任度进行评价,最后基于评价汇总和权重加权结果,综合做出决策。

这样的胜任工作任务的做法,在实践中更为敏捷,可以随时根据工作职责和任务的调整,及时迭代任职标准。

在我们的OD技术&案例实践公开课中,我们重点训练的技术环节就是工作分析2.0,每一项工作任务的标准,则是来自三级工作分析,基于每一项典型工作任务的行动步骤和流程标准的详细分析,作为评估标准。

企业任职资格管理实践的示例之六,也是我认为最为简单有效的职位管理实践做法,就是根据公司设计的职位体系,也同步设计双通道职位发展体系,只是在晋级评估时,没有明确的职位任职标准,但也初步界定了每一个层级职位的角色定位,由评委(一般为直线主管)进行主管评估,以及晋级决策。

其实大部分企业的任职资格管理,用这样的做法是没有问题的。举一个例子,2007年,我在咨询辅导美的环境电器事业部时,事业部的人力资源和运营总监曾经提出让我帮助做一套研发技术人员的任职资格体系,我没有同意,但给人力资源部的伙伴们做了一个半天的任职资格管理的专业培训,跟大家澄清了做不做的底层逻辑:这是一家制造型企业,研发技术人员不足三百人,而且都在一个制造基地办公,研发人员在一个办公室工作,因为没有太大的必要投入资源和精力做一套非常清晰和复杂的标准体系来支持定级评估,在实践中,只要秉持绩效导向,坚持公平公正的原则对技术人员进行晋级管理和薪酬激励,就很好了。事实上,美的技术研发人员流失率也不高,保持现有的管理精细度是没有问题的。

以上已经给大家分享了五种以上的任职资格管理模式,从华为、东软精细化的能力标准,到非常敏捷高效的职位管理。这里补充一个Hewwit咨询给某企业规划的任职资格管理模型:3D+E任职资格标准体系。

其中1个E是指经验Experience:这是职位晋升的门槛,通过限定在现在岗位上的最低工作年限要求或过往相关经验要求,设定“门槛值”;

而三个晋升标准则是3个D,第一个是职责DO:晋升岗位的职责内容要求;一个是业绩Deliver:在现有岗位上的绩效表现。如绩效评价连续两年均为“良好”或以上才有晋升的资格;第三个D是能力Display:含专业能力要求,以及,除知识技能外,晋升岗位所需要具备的能力要求。

3D+E任职资格标准体系也是组织构建任职资格标准体系中的一个模型。企业构建任职资格管理体系往往需要根据企业发展的实际需求,明确目的,才能不为工具所束缚,任职资格管理不等于华为。

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Part4:素质模型/任职资格管理的异同

回归管理的本质:从企业实践应用场景看差异

前三节内容,第1部分再次给大家讲述一下在素质建模微课中已经分享过的两个真实的案例,这一次,跟大家共识的观点是,企业任职资格管理的实践思维:秉持实践价值导向,不做德鲁克讲过的“三个石匠”故事中的“第二个石匠”;

第2部分三个核心、四大步骤,一个核心工具跟大家分享“敏捷构建”任职资格体系构建的流程和方法论。

第三部分分享了我们在实践中的任职资格体系构建标杆案例,跟大家分享至少5钟以上的任职资格管理模式:从定义角色定位的敏捷版到精细化的行为标准,让大家从企业的真实的实践案例中理解,任职资格管理不等于华为,不要迷信和照搬照抄一种管理模式,做德鲁克笔下的“第二个石匠”。

第4部分会诠释企业在素质模型和任职资格管理的差异,我们还是需要回归企业管理的本质,从实践应用的场景中,区分两者在应用中的差异,这其实给我们HR提高了要求,需要因应企业管理的真实需求,灵活应用这两个管理工具。

从两者的定义和概念上看,任职资格是指为了保证工作目标的实现,任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。简言之,任职资格标准就是员工上岗前应达到的“门槛”条件。

而胜任素质的概念,我更认同来自HAY的理论,Spencer认为它是指能和参照效标(卓越绩效和合格绩效)有因果关系的个体深层次特征(Lyle. M. Spencer )。而麦克利兰博士认为:决定一个人在工作上能否取得好的成就,除了拥有工作所必需的知识、技能外,更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。

因此,从以上的定义概念上看,岗位的任职资格标准是包含胜任素质的。但是,作为企业人才管理中的两个重要主题,我更认为不要去看概念和理论模型,区分两者的差别,我更认为应该从实践应用场景去看两者的差别。

任职资格在企业的管理实践中更多应用于专业职位的人才管理,设置双通道的职业发展轨道,给予专业技术人员更多的发展指引、薪酬激励、和,专业权限,以及尊重,是为了留用和激发专业技术人员,而不是盲目去挤管理通道这一条独木桥。

在人力资源管理的实践中,我特别警觉会听到有部分HR从业者言必称“建体系”:建培训体系、建绩效体系、建人才发展体系、建薪酬体系……事实上,不能以支持业务和战略目标,不能以解决问题为主导的“建体系”,往往很多人把人力资源管理的工作做成了跟业务两层皮的专业技术工作,成为德鲁克笔下的“第二个石匠”。

譬如,联想的人才发展实践“两会制度”,通过干部人才盘点和梯队的建设,帮助联想集团有效实现了从一线挖掘高潜人才,支持了业务全球化过程中的快速发展。

譬如,GE的韦尔奇创立克劳顿维尔学院,创新设计了战略转型领导力发展项目,通过4E领导力模型的牵引,帮助GE组织文化的变革转型。

再譬如,阿里巴巴通过核心价值观“六脉神剑”的管理,用于员工的考核和企业文化的建设,有效驱动阿里巴巴在互联网大潮中引领行业潮头。

再给大家分享一个我的工作中的真实案例:东软通过销售经理的能力模型的应用,帮助公司在人才甄选上提高效率。

在本堂课第三章节跟大家分享了东软任职资格体系建设的实践做法,东软实施工程师类的任职资格标准开发用了半年的时间,又用了半年的时间对现有的工程师序列员工进行认证评审。针对营销类职位,东软也用了半年多的时间一起讨论任职能力标准,但在认证的过程中,营销体系的领导们认为通过能力对销售经理进行管理并不高效、直接,员工的认同度也不高……因此,在实操中,还是采用了简单粗暴的针对业绩的评价,专业能力标准并没有被实际用于职位晋升中。

但是,东软在销售经理的能力模型上的应用却很到位,图示针对销售经理的能力模型,非常精确地展示了对于销售经理的招聘甄选标准:作为一个大型行业软件解决方案的销售经理,面对的项目跟一般的销售过程有不太一样的地方,譬如北京、天津、青岛市的医疗保险项目,从立项到项目签约,正常跟进周期要经历3-5年的时间,沟通和公关对象上至分管副市长、下到具体负责项目的技术人员,项目额度几个亿规模,涉及到公司多个事业部、国内外几十家供应商的协调……

因此,东软的销售经理除了具备本行业、跨行业的知识符合能力外,还需要具备超强的规划预算能力,超强的沟通协调能力、特别是抗压力、韧性、敏锐的组织意识…不能因为项目过程中的难度大而影响个人的情绪和工作激情……并且,作为一家规范化的上市企业,公司要求每一位销售经理要正直、遵守行为规范和社会道德,不允许出现违规违纪违法的行为!

我们在内部招募甄选销售经理时是非常严谨的,对每一位候选人至少会采用结构化的四轮面试和一轮笔试/测试,针对能力模型开发了100多道面试问题,并对面试官BEI行为面试培训,提升招聘甄选的精准度。

总结,秉持实践价值,是TCC在近年来的人才发展咨询实践中的实操感悟总结,在组织里推行任何一个管理机制,都是一项组织变革,需要综合经营管理中的各项要素做出决策,决策的依据是对业务和战略的支持,价值实践的落地,而不是简单照搬理论模型,或者盲目学习标杆做法。


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