一家大型 高科技 公司审视了自己的器件库，发现总共用了五百多种螺钉，经过调查认证之后发现，只需要两百多种就可以了，然后又发现居然使用了四十多种二极管，最后该公司决定成立一个器件归一 化工 作小组，来对公司器件库中所有器件进行归一化处理，输出器件优选库，并重整公司的器件选用流程在公司进行推行。

经验数据表明：如果在产品开发流程中优化设计，料号减少 50% 则基本制造成本 (BMC) 可减少 3 ％，可以直接使利润增加。因为减少了零件数量，可以增加共用器件采购的批量，从而得到较低的价格采购。由于重用，可以减少库存、废料的成本。另外，如果公共部件不仅限于是公司内部通用的，而且是行业标准件，不是特殊的定制零件，则可以减少 15% 的 BMC （基本制造成本），这也会使利润增加。很多公司可能都没有在发展过程中对产品开发的综合成本进行审视，忽然有一天对器件库进行审视才发现公司浪费了大量的产品开发成本。

一、异步开发和 CBB 的驱动力

为保证较快地完成产品开发，将产品开发工作分解为不同的层次任务，并行开发所有层次的任务，即所谓多层异步开发模式。

在多层异步开发模式中，通常出现开发延误的主要原因之一是开发层次之间的工作互相依赖，上层的技术或系统必须对使用的底层的技术充分信赖。当产品是基于许多成熟的共享的公共构件模块和技术搭建或集成而成的话，无疑产品的质量、进度、成本会得到更好的控制和保证，产品开发中的技术风险大为降低，开发周期大为缩短，使产品能快速推向市场。

使用公共构件模块更为直接的驱动力是产品种类、零部件、供应商和支持系统的增长导致成本增长和开发周期的增长，使产品丧失市场竞争力。在 IBM ，到 92 年实施 IPD 之前年产品有超过 12 ， 000 个特性、 103 ， 000 个 BOM 条目、 540 ， 000 个在使用的物料编码、供应商超过 5000 个、其中 1200 个主要供应商，许多遗留的系统不同通用和共用，如有 59 个车间管理系统、 25 个物料后勤系统、 12 个采购系统，与产品相关的专用设计和技术非常多，产品之间、部门之间缺少重用和共享。   虽然各产品的特性不同，有些确实是为特殊功能服务的专门设计，但是，重用和共享的机会还是很多的，如很多产品中有相似的子系统，有雷同的技术框架平台，如 TCP/IP 协议栈、消息排队、任务调度、驱动程序等。通过产品重整，建立起 CBB 的数据库，鼓励技术、模块、子系统、零部件的重用和共享，从而降低了研发成本，缩短了开发周期。

二、实施 CBB 策略的组织结构保障

为保证 CBB 的利用是系统化的、制度化的、被严格执行的，要有专门的权利很大的组织机构做重用规划，有三个负责 CBB 规划和评价重用机会的委员会。第一个委员会是公共平台委员会，提高跨平台的共用部件百分比，第二个是物料编码划分委员会，旨在提高优选器件的利用率，优选器件的重要性在于增加谈判能力，以好的价格进行大批量的采购，降低开发中的采购成本，减少物料编码，减少小批量的物料编码的百分率。第三个是产品开发委员会，它的工作是看不同的项目组怎麽开发出公用部件，而不仅仅是重用已有的公共部件和采购优选器件，设计部件也可在不同的项目中重用，目的在于减少设计部件和设计点。   这些不同的委员会在审视不同的产品线，把技术分成几个层面，如： 处理器 、存储技术、 I/O 等，整个出发点是从开发、物料编码、跨平台公用部件增长的角度来看待重用。

三、鼓励使用 CBB 的考评激励机制

为保证在不牺牲产品特性的前提下激励工程师和产品开发团队尽可能地使用 CBB ，应有明确的衡量准则（考评制度）鼓励重用，事实上，除上市时间、赢利时间外，产品中使用公共基础模块的百分比是衡量产品开发团队绩效的第三重要准则，如：有的企业对产品开发团队至少有两个考核指标：器件复用率、器件替代率，在华为公司产品开发团队被要求器件复用率要达到 96% 以上。使用公共基础模块的百分比可进一步细化到如下指标：

?  重用能力，零件重用程度与零件可重用性的比较

?  生产中现行料号的数量

?  优选器件百分率 ( 优选器件与总器件的比例 ) ，采用优选器件可以降低生产成本

?  额外 / 非额外成本内容

?  研发费用百分比

衡量研发费用的百分比比较难做到，因为一个部门开发出了一个东西，别的部门可以受益。谁来真正承担成本？上文提到的委员会就会在这些方面多做些协调和沟通工作，让所有共享资源的部门分摊研发费用。

为使 CBB 的建设和使用更加深入化，应当经常为下一年度设定目标，如明年目标是研发费用的 20% 在不同的部门之间分摊，全公司的零件复用率要达到 50% （ 软件 也可以视为一个个部件，面向对象的设计就是如此），非额外采购成本要达到 60 ％。若有了明确的目标，并以此细化到明确的衡量指标，就知道方向在哪里，如何去改进。

在 IBM ，总裁亲自审视批准这些拟定的目标，说明 IBM 高层对共享达到的目标和衡量标准是非常明确的。

四、 CBB 建设管理流程与方法

建设 CBB 的流程的原则是在不牺牲差异的情况下优化通用性。 CBB 的建设和管理流程原理说明如下：当收到开发组要求为新产品增加新公共部件的需求时， CBB 指导委员会根据该产品技术路标、技术特性 / 菜单、参考的平台结构，对该产品中的技术和子系统的通用性合并计划做出判断，确定通用性合并计划 / 目标，反馈给开发组。委员会将认为是属于战略化的优选部件以及优选部件的确认说明加到通用部件库中，这些战略优选部件是为早期的产品概念设计提供服务的。产品开发组根据委员会的通用性合并计划 / 目标修订有关的设计文档，包含：用户需求、设计指标、提供菜单、技术路标、参考平台结构、通用性合并计划，定义出所需的设计元素，从部件库中选择已有的部件（子系统）用到新产品中，并将开发好的新通用部件加到部件库中，然后进行新部件发布工作。

五、 IT 工具在 CBB 建设中的作用

CBB 是所有资源部门（研发、采购、生产等）和产品开发团队都要共享的信息，要维持这个信息必须是动态的最新的反映实际情况的、并将 CBB 的变化及时分发到公司不同地域所有同部门、需要的人都能方便查询和使用、某 CBB 的拥有者要能方便地对 CBB 进行升级维护、负责 CBB 规划的权威组织要能方便地终止作废的 CBB ，审核并填加新的 CBB ，因此，需要 IT 基础设施的支持来建立 CBB 共享平台以及实施 CBB 流程的工作流。 IT 工具可以根据企业自己的流程购买或自己开发。

六、成功案例

IBM 的 PC 公司通过实施 CBB ，在合并关键零部件方面取得了很大的成功，机箱结构种类从 14 种下降为 4 种，母板种类从 15 种降为 4 种， RISER 插卡通过采用工业标准和先进总线技术，种类由 25 种降到了 4 种， I/O 设备只支持工业标准和 SCSI 两类，硬盘型号由 23 种降为 6 种，键盘由 8 种降为 3 种，软驱由 7 种降为 3 种，鼠标由 4 种减为 1 种。

IBM  用了一个经济模型，来确定重用和共享带来的利益。当工程师在概念设计选用零件时，要考虑基本制造成本（ BMC ），如采购的价格，折扣怎么样，采购的困难是什么，除此之外，还有人工投入，生命周期的管理，加工准备，折旧等，除生产成本，还有非制造成本，如合约保证，维修，分销、库存的持有成本等，所以说，在前端一个小小的构想会影响到采购、生产、用户服务等整个过程，一个节约 1$ 的决策，会给下游带来成千上万的节约。他们建立了一个 Lotus123 模型表示具体流程，假设销售成本是 $280 亿，平均库存周转率为 5 次，他们得到的收益是一次性通过减少料号 30 ％，减少 $50 亿的库存成本，提高 0.5 个周转次数。每年节约持有成本 $ 5 亿，节约劳动力 $20 亿。

要注意的是，企业可以根据上述方法论结合自身规模、产品特点来设计 CBB 管理流程和组织。**采用上述方法论为国内一 家电 子百强企业建设了 CBB 管理流程和组织，既达到了良好的效果。

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