华为之所以能够取得商业成功和持续发展，一定程度上是得益于其始终坚持的平台战略：华为创始人任正非认为，从作为机械零件测量基准的平台、引申而来的支撑公司发展的平台，是支撑华为能够不断发展、并实现超越的关键因素。

“一、为了支撑我们实现超越，要建设一个强大的管理支撑平台

任总：‘平台’这个名词如何来的？钳工通过翻砂，做出几公尺长、几公尺宽、有一定厚度的台，中间打了很多孔，防止应力集中。经过一、二十年露天的风吹日晒，让应力释放后，进行磨平加工，又再置露天风吹日晒，释放再加工时产生的热应力。多次往返，再手工磨平后，用于测量直角、弯角及所有零部件尺寸，这个平台上做各种零件，以此为基准。后来被电子工业引用。

今天延伸过来，华为公司的平台是什么？未来的平台是什么？面对华为的现实情况，从概念上讲如何支撑公司发展，怎样踏踏实实地建立起自己的管理体系？我们要实现超越美国这个目标，你们想象的管理大架构是什么样子？”（2013年12月19日，华为心声社区，任正非：华为管理痛点的讨论）

支撑华为不断发展与超越的平台战略，包括产品开发平台、管理支撑平台、人才聚集平台和生态系统平台等四大平台战略。

01产品开发平台

华为认为产品的竞争就是平台的竞争：华为产品能够从后来者赶上、走上业界一流产品的道路，靠的就是产品平台战略；华为已经初步建成了有竞争力的软硬件平台、工程工艺能力、技术管理体系，打造了产品持续发展的平台基础。

早在1996年，华为就成功地构建了C&C08数字交换产品平台，并在此平台基础上开发出了C&C08系列产品、得到了广泛的应用；同时，还逐步形成了产品试验通用工具平台，能够科学化、数据化地评价新产品。

“96年我们的产品进入了北京、广州、天津、香港、深圳、福州、重庆、保定…… 重点城市的市话网。C&C08交换机作为市话和农话设备在许多地区得到了广泛应用，至今已交付了近600万线，它集成了许多先进功能并为业务复杂的全本地网提供一体化的华为数字交换平台。

同时C&C08也开始运用于网间接口局、长途汇接局和国际长途局。在联通公司的GSM网间接口局国际招标中C&C08中标，提供了联通公司第一个GSM网间接口局。C&C08作为C2级长途汇接局在网络上运行，并极有可能在海外提供国际长途局。

已经研制成功的最先进的 C&C08STP设备，使华为挤身进入世界少数几家能提供此类设备的通信巨头行列。这类设备应用在信令网的最高层，是建立高效、高可靠性、智能化的现代电信网的基础。

在先进业务提供方面C&C08也走在了前列，广东省Internet接口局，全中国第一个商业试验网深圳商业网，提供了虚拟网、ISDN、可视电话、Internet访问、主叫号码显示、呼叫中心等多种业务，在香港的密集商业区提供了大容量的NP 智能网平台。

…96年在公司建设以‘宽频带、高振幅’的工程专家为主的中间试验系统的思想指导下，经历了一年的筹建，已逐步形成了一个产品试验服务的一把大筛子，形成了对产品试验的通用工具平台，并继续增强用现代化的测试设备武装起来，科学化、数据化地评价新产品。”（1997年，任正非在机关干部下基层，走与生产实践相结合道路欢送会上的讲话：自强不息，荣辱与共，促进管理的进步）

2008年7月，华为提出了面向客户的运营商解决方案、企业解决方案和消费者解决方案概念，任正非进一步强调要加大产品开发平台的投入、以构建明天的胜利，在平台上开发出世界上最优、最好、最灵活、最合算的产品，以实现华为的商业成功。

“二、推行面向客户的解决方案，加大在平台上的投入，以实现公司商业成功

我们现在提的无线解决方案、网络解决方案，其实都是以自己为中心，不是以客户为中心。

客户需要的是一个综合解决方案，它可以是华为做得好的东西，也可以包括华为从外面买进来的东西，只要满足其需求。

因此，公司提出了运营商解决方案、企业解决方案和消费者解决方案概念。以这三个解决方案来引领研发的变革，这就是以客户为中心的研发变革。

…我们要加大对平台的投入，构建明天的胜利，未来的竞争是平台竞争。三个解决方案都需要大的平台，我们又有充足的利润，为什么不加大平台投入，超前竞争对手更多、更多？我们要思考怎么从话音时代走向数据时代。

华为现在强调做管道，未来的管道数据流会越来越大，数据泛滥就像电影《2012》中的洪水一样，还没来得及修起第二道堤坝水就泛过来了，在修第三条堤坝时，水又泛过来了，最后把珠穆朗玛峰都淹了。我们还没在管道中建立起正确的模式，洪水就泛滥了，冲垮你的河堤。

有人估算，未来五年数据流量可能会扩大75倍，那么原来的管道也会相应地扩大，未来数据管道直径不是长江而是太平洋，面对直径象太平洋一样粗的数据管道，如何建起一个平台来支撑这个模型？

大家都想想看，这不就是我们的市场空间和机会吗？我们要抓住这个机会，就一定要加大对平台的投入，确保竞争优势。我希望把深圳建成一个平台研发机构，而把一些产品研发机构迁到研究所去。

我们一定要在平台建设上有更多的前瞻性，以构筑长期的胜利。但研发现在对平台的投入还不足，投入不足的原因是我们的管理水平，不知道往哪里投钱，如果我们不能把钱很好地花出去，说明没本事。

我们的产品研究所，以及应用研究所，要更加灵活、开放，更加在可维护、可工程上做文章，一定要做到世界上最优、最好、最灵活、最合算。”（2008年7月5日，任正非在PSST体系干部大会上的讲话：华为最重要的是管理，而不是技术）

2008年9月，任正非从汶川特大地震中一座不倒的教堂得到启发：产品的竞争就是平台的竞争，并系统地阐述了华为的产品开发平台战略，强调只有坚持平台战略，华为才会越走越顺利、越走会越省力、越走效率越高，获得更多的物质与精神上的回报。

“如果没有汶川特大地震，谁会想到这座深山里的教堂，谁还会记起一百多年前，为这个教堂打基础的人们？

如果没有现在信息如潮一样狂涨，谁能想到安全的处理能力的设计怎么也跟不上时代的需求？

网越来越大，连接越来越复杂，安全运行越来越让人忧心。不基于一个优秀的平台，就跟不上客户需求的速度、质量。

平台研发的人，就像一百多年前建教堂的人们一样，默默无闻地无私奉献，人们很难记起哪一条砖缝是何人所填。我司的基础平台，要经历几代人的智慧不断累积、优化，谁说百年后我们不是第一？

这些平台累积，不是一个新公司短时间能完成的，而且我们已把过去的平台成本不断地摊完了，新公司即使有能力，也要投入相等的钱，才能做出来。我们拥有这样巨大的优质资源，是任何新公司不具备的，这就是一个大公司制胜的法宝，否则大公司创新不如小公司，干劲不如小公司，为什么胜的还是大公司？

相信百年之后，我们的基础平台还会更有竞争力，能为客户提供更加丰富多彩的服务。

通过平台化、构件化的交付，降低研发成本，提高研发效率和产品质量，构筑信息安全，缩短产品上市周期，使得我们以更低的运作成本更快地响应客户需求。

华为能够从后来者赶上，走上业界一流的道路，靠的就是平台战略。经过十多年默默耕耘和艰辛努力，已经初步建成了有竞争力的软硬件平台、工程工艺能力、技术管理体系，打造了百年教堂的平台基础。

现在我们遇到了从来没有过的大好机会。整个网络要转型，未来网络和业务将走向全IP和固定移动相融合的FMC。任何一次转型都会崛起一个伟大的公司，希望这次不再是别人。

技术日益趋同，客户需求日益多样化，只有靠平台的支撑，才能更快速地满足新形势下的客户需求。产品间的竞争从长期来看，归根结底在于基础平台的竞争。

一个产品不能完全从零开始做起，要有丰富的平台、CBB支持，要有强大的工程工艺能力和技术管理体系支撑，使得产品的成本、质量能在一个很好的平台体系上得到实施。

华为公司要继续坚持平台战略，持久地大规模投入，要研究适应客户的各种需求，把握住客户的可靠性、节能环保、可服务性等各种关键要素，构筑华为公司在新时期的竞争优势。

当然这个平台不仅仅是研发，包括财务、供应链、交付...... 这些建设平台的人长期默默无闻的奉献，成就了华为的伟大。

为更好地满足客户需求，建设百年教堂，平台必须坚持开放与创新。

…每个人都能甘于平淡，耐得寂寞，默默奉献，是一件不容易的事，这是一种伟大的人格修炼。

板凳要坐十年冷，我们几万员工已经做到了，才有了华为今天，才有了打造百年不倒的教堂的可能。

我们已经走了一条成功的平台道路，为什么不走下去，为什么不一代、一代地走下去。越走会越顺利，越走会越省力，越走会效率越高，越走会使你和家人获得更多的物质与精神上的报酬。”（2008年9月22日，任正非在中央平台研发部表彰大会上的讲话纪要：从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的）

02管理支撑平台

华为借鉴西方的成熟管理体系，逐步建立起来了涵盖从产品开发到销售、供应、交付、财务的全流程管理支撑平台，是驱动华为商业成功和持续发展的重要因素。

早在1996年，华为就开始试验施行行政管理与业务管理相分离，通过多级责任中心的协调配合，建立起开放的多层、多级专业管理平台，确保华为各项经营活动的高效率开展、实现各行政系统的工作目标与总体目标。

“我们正在试验实施行政管理与业务管理相分离，推动有序的分层管理组织与业务信息网络矩阵管理相互兼容。建立多层、多级、多专业的责任中心，通过有限授权，将推动业务运行的权力与责任下放到对事情最明白的机构和人的手里面去。

建立开放的多层、多级专业管理平台，确保公司经营活动的迅速展开。每一个平面的责任中心，分工明确，责任清晰。通过多级责任中心的协调配合，就建立起开放的管理平台。

无论何时何地任何级别的员工，都会及时地最直接、快捷的得到支持。使工作流程缩短，支持准确度增加，工作效率大幅度提高。支持是以对事，而不是视人的级别而定的，以保证直线经营业务活动能够及时地作出有效的决策，实现各行政系统的工作目标与总体目标。”（1996年6月30日，任正非在市场庆功及科研成果表彰大会上的讲话：再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗）

2010年，任正非要求华为从过去的集权管理、过渡到分权制衡管理，各地区部、各代表处要逐步从作战部队，转变为支持保障平台：代表处及系统部的运作采用海军陆战队的作战队形，形成有战斗力的团队；地区部建设借用“重装旅”的概念，采用高度专业化的队伍、支持代表处的成功。

“代表处的合同获取、完成支付两个平台，负责及时、准确独立支持中、小规模的项目完成，以及对重大项目的实施组织规划、协调后方支援，拥有对项目支持的协调指挥权。除非有另外临时任命，否则地区部支援部队，一切要听取代表处的协调指挥。

代表处平台要强化一专多能，即使每一个人都不是完人，但具有各种特色能力的人组成的团队，是完整的团队，是有战斗力的团队。

…地区部重装旅的建设，是重视各种平台的建设，共享中心的建设，经验的总结，人员的培训。同时，是根据代表处组织配置中缺少的能力，要在地区部补上。不管是解决方案、服务、投标……，各种业务要集中一批尖子，随时像蜂群一样，一窝蜂的对重要项目实施支持。”（2010年1月20日，任正非在2010年初市场大会上的讲话：向海军陆战队学一线授权）

2013年，华为高管通过对管理痛点的讨论，明确提出建设管理支撑平台，就是要把西方的成熟体系充分利用起来，所有业务的支撑管理平台都要具备业务规则、流程/IT/数据、计划/预算/核算、度量体系等四个要素，并打通从产品开发到销售、供应、交付、财务的运作和流程。

“第一，我们建立了这个平台，无论哪块业务在上面跑，应该有这四个要素。

（1）业务规则：包括研发、交付、销售，如‘研发哪些能做、哪些不能做’要描述清楚，在上面一层就要思考；又如最近任总不断给销售提一些规则，其实都是业务规则；

（2）流程、IT、数据：虽然我们也是这三个词，但流程要变，06年前业务部门都有流程设计权，后来收归到集团后，流程设计权都在上面了。我认为流程设计权还是要一部分公司管控，一部分一线管控，通过IT来贯通，通过数据可视、可管理；

（3）计划、预算、核算：这是管理体系贯穿很重要的一块；

（4）度量体系：包括业务度量、KPI、现在所说的‘5个1’等，建立逼着项目和功能部门不断去改善效率的度量体系。

第二，未来建立的支撑管理平台，运作和流程都必须是通的。

无论是徐总所说‘预算分到了功能部门’，还是流程在运作中都是一根根筷子下去的。其实在代表处，就是合同获取、合同执行、财务管理以及行政管理活动，可能就3~4个业务流。

在运作方面，我们要改变到以项目为经营单位的管理体系，包括如何定义项目型组织、对项目型组织管理人员的定位、授权、激励、资源获取机制……，通过预算获取相应权力，这些问题可能是我们需要调整的。

将来无论是研发项目、交付项目、变革项目、基建项目，都可以在这个平台上运作。建立大的管理体系可能涵盖我们从产品开发到销售、供应、交付、财务的全流程。”（2013年12月19日，华为心声社区，任正非：华为管理痛点的讨论）

2018年，华为强调将构建统治与分治并重的分布式组织管理架构，并搭建由中央平台和前方平台构成的管理支撑平台：

集团治理机构是统治的核心，掌握战略洞察、边界与规则、关键干部、监管等责权，把控集团的共同价值，集团职能部门构成的中央平台则是统治的抓手；

各差异化业务体系是分治系统，拥有具体业务的战略决策、作战指挥、干部评价等作战责权，按需建设的前方平台是分治的组成部分。

“公司治理机构下的各类功能机构共同组成中央平台，是公司实现统治的主要抓手。中央平台是公司治理机构行使中央管控与监督权力的执行承载体，负责中央管控权力行使的方案咨询、政策建议和决策执行（包括对需全球协同作战的关键战争与战役，提供战略到执行的协调支持）；依据治理机构授权，行使审计及重大风险防范等监督责任。中央平台也是集团为各业务单元发展提供共性资源与能力的支撑服务体，负责共性化或低频使用的能力支撑与职能服务。

…各业务单元可按需构建支撑其业务发展、由必要职能构成的前方平台，前方平台属于分治系统，但也是公司统治与业务分治体系间的重要结合点。前方平台既为不同业务单元/不同区域提供差异化或高频使用的资源与能力支持，又承担统治系统所赋予的现场管控监督职责。”（2018年3月20日，华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿））

03人才聚集平台

华为在发展过程中，持续地通过机会牵引搭建人才聚集平台，进而通过人才牵引技术、技术牵引产品、产品牵引更多更大的机会，形成了机会、人才、技术和产品等四种牵引力之间的良性循环，驱动了华为的商业成功和持续发展。

早在1995年，任正非就总结出华为能够吸引优秀人员的两大法宝：一个是在强调集体奋斗的同时，给予每个员工发挥才能的平台、很大的发展空间和成长机会；另一个就是决不让雷锋、焦裕禄吃亏，华为一定会给奉献者以合理的回报。

“张部长：我想问问华为是用什么方法吸引了全国这么多的优秀人才的到来。

任总：很多名牌大学的尖子生分到华为公司来，这已是事实。而来公司后就去当工人，没有任何职务，先从基层做起，先了解华为，了解产品再说，以后也许会有大作为，但这第一步不能少。

因此，我们企业最主要的还是一种精神，一个根本点就是：每个人的个性和才干必须在集体奋斗中得到充分发挥，强调集体奋斗，也给个人一个发挥才能的平台。

我们的科研手段和研究方式给个人很大的发展空间和成长机会，我们每个课题的高层研究、总体规划做得很细，数据库资源共享，这就使得负责每个模块开发的人员容易达到目标，奋斗者有成就感，特别是青年人，不断的成就感会使他对自己、对企业越来越有信心。

…另一方面，就是我们决不让雷锋、焦裕禄吃亏，决不让焦裕禄累出肝病，雷锋穿破袜子，公司一定会给这些奉献者合理回报。这样就会有更多的雷锋、焦裕禄产生。这种将精神文明和物质文明紧紧结合的机制极大地提升了人员素质和企业活力。”（1995年，人事部副部长对话任正非：探讨华为独特的人才机制）

2016年，任正非要求华为要把能力中心建到战略资源聚集地区，在消化理解灿烂思想火花的同时，想办法多吸引一些全球各地的人才、以壮大华为的科学家队伍。

“把能力中心建到战略资源聚集地区

我们要在社会上广泛寻纳，把能力中心建到战略资源聚集地区。在一定的地区、一定的专业，也要有一个汇聚平台。汇聚平台是消化理解这些灿烂的思想火花。

我们对大学的投资支持，我支持这个教授，不要你的论文，不索取你的专利所有权，不求拥有，也不求成功，即使不成功，你告诉我为什么不成功，过程讲清楚，把你的研究过程、阶段性成果来给我们讲讲课，如果研究走错了，把这个错误给我们讲讲课。

我们这个汇聚平台要从他那里‘去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里’中归纳总结几点经验教训。那么，我们有数百个专家汇聚务虚，汇聚平台把这些教授的理解综合起来，培养我们的员工，我们的员工就具有了对未来的敏感性。一旦世界出现苗子，这个平台就开始发挥作战作用。从汇聚平台中得到假设，2012就去做验证……。

…所以希望我们的科学家队伍在今年翻一翻，想办法多找一些地方的人才，科学家愿意在哪里生活就留你在哪儿。我们就是要有一个平台把这些人才聚合起来，不限制人身自由，能不能定期来我们这里度两天假，聊聊天，他的火花能否点燃大平台。”（2016年2月27日，任正非在巴展和乌克兰谈话要点：当年为了一个小灵通，差点把我的命都给搞掉了）

2018年，华为进一步强调要积极探索高端人才在公司平台上进行即插即用、众筹快闪式价值创造的支持与回报分享机制，构建华为追求和个人价值双赢的事业平台、促进华为与人才间良性的创造循环，以满足战略与业务的需求。

“4.1.2：【满足战略与业务新需求，构建好各类人才与公司同创共赢的人才管理机制】

人才管理机制的核心目标在于基于人才战略需求，积极打造整合的人才供应链。通过人才供应链打造确保各类人才的数量、质量与结构满足战略与业务需求，促进公司与人才间良性的创造循环，构建公司追求和个人价值双赢的事业平台。”（2018年3月20日，华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿））

04生态系统平台

在持续发展的过程中，华为越来越认识到开放、合作、实现共赢的重要性，开始致力于打造生态系统平台、助力华为的商业成功和持续发展。

2010年，任正非通过反思提出华为要改变长期封闭自我的方式，要开放、合作、实现共赢，以我为主加强开发、以人为主积极合作，基于开放的云平台、和各行各业应用服务合作伙伴携手共创未来信息产业的发展。

“华为廿年来，从青纱帐里走出来，一个孤独的‘农民’，走在一条曲曲弯弯的田间小路，像当年堂吉诃德一样的封闭，手拿长矛，单打独斗，跌跌撞撞地走到今天。

当我们打开眼界一看，我们已经不得不改变自己长期的封闭自我的方式。

以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。这是‘黑寡妇’的做法。

今天，我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢。

我们要保持‘深淘滩、低作堰’的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人。多栽花少栽刺，多些朋友，少些‘敌人’。团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是一家独秀。

以我为主，加强开发，以人为主，我们愿意积极合作；我们期待基于开放的云平台和各行各业应用服务合作伙伴携手共创未来信息产业的发展。”（2010年12月6日，任正非在华为云计算发布会上的发言：华为创新战略“鲜花插在牛粪上”）

2017年，任正非要求华为要改变研发预算机制、优化解决方案的管理机制，基于平台做生态，即通过构建好平台、和合作伙伴一起来共同实现解决方案。

“改变研发预算机制，通过平安园区项目优化解决方案的管理机制

IPD是从机会到变现，IRB是为了实现从机会到变现，要用投资的方法来驱动。

目前产品线都是烟囱式的，通过平安园区项目拉通各产品线，形成解决方案和行业PaaS。项目涉及到的产品和解决方案自研或外购要充分评估，如果公司产品线不做，就开放给合作伙伴做。构建好平台，使得任何一个合作伙伴都可以扎根在我们的平台上，我们要基于平台做生态。

研发预算分配有四个管道：

一部分预算给产品线用于产品开发，另一部分预算给战略Marketing用来牵引平台性的建设，还有一部分预算给BG用来牵引应用性的建设，再有一部分预算给2012实验室用来牵引面向未来的建设。”（2017年7月5日，任正非在华为平安园区项目汇报会上的讲话：自己的狗粮自己吃）

2018年，任正非强调华为在云计算方面只是做一个基础平台，在基础平台上让合作伙伴来做平安城市、做汽车……，华为云就是千万家合作伙伴内容的集合。

“记者：华为去年成立了云BU，很多公司在做云计算业务，华为怎么做出自己的特色？

任正非：在云计算方面，其实华为没有做业务内容，我们只是做一个基础平台。这个基础平台就像东北的黑土地，上面谁都可以来种庄稼，种‘大豆’、种‘高粱’，比如做平安城市、做汽车……。

华为云是千万家内容的集合，华为的合作伙伴有数千家，其实新闻报道的‘云’很多都是他们做的，他们做成功了，把光荣让了一点给我们提供‘土地’的。

但‘土地’的改造很难，直到今年我们也不能说真正做好了这个平台。传输和交换不是平台，但它是平台的基础，华为联接全世界170多个国家、1万多亿美元网络存量的传输交换，把它转换成平台，让所有的‘庄稼’成长，这是我们的理想。”（2018年4月4日，任正非接受深圳商报记者专访：轮值董事长制避免一朝天子一朝臣）

05结束语

华为始终坚持平台战略，通过产品开发平台提升产品竞争力、通过管理支撑平台提升核心竞争力、通过人才聚集平台吸引全球优秀人才的加入、通过生态系统平台打造良好的生态环境，构造起了华为产品、管理、人才和生态全方位的竞争力，有力地驱动了华为的商业成功和持续发展。

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