集成产品开发（IPD）、集成能力成熟度模型（CMMI）、敏捷开发（Agile Development）是当前国内外企业产品研发管理的最常用的3种模式。随着创新环境的快速发展，许多企业都会面临这样的问题：如何快速响应市场的变化？如何推出更有竞争力的产品？如何在竞争中脱颖而出？……是大部分研发型企业普遍面临的核心问题。另外，软件项目在产品开发中位置越来越重要，逐渐占领主导地位，这时传统的IPD流程和CMMI流程就显得有些繁锁，不能快速响应市场的变化和客户需求，敏捷开发（Agile Development）应运而生。2001年，一批美国专家聚集在一起概括出了一些可以让软件开发团队具有快速工作、响应变化能力的价值观和原则，他们称自己为敏捷(Agile)联盟。并创建出了一份价值观声明，也就是敏捷联盟宣言。敏捷开发模式已应用于Microsoft、Google, Amazon，IBM等大型软件公司中，在中国，从2006年开始，华为、腾讯、阿里巴巴、百度等大型软件公司也陆续引进敏捷开发和测试的先进理念，并进行了成功的实践。IPD和敏捷融合的过程中, 以下的问题是必须考虑到的:
IPD更加重视过程,而敏捷更加重视结果,如何做到统一?
IPD需求一个端到端的团队,而敏捷是一个小规模团队,如何适应?
IPD要求面面俱到的文档,而敏捷要求简化文档,如何平衡？
IPD更加关注产品的管理，而敏捷更加关注运营的管理，如何做互补？
IPD要求产品质量完全无缺陷发布，而敏捷可以带着风险发布，是不是有冲突？
………
很多企业的产品或项目开发尝试使用敏捷开发模式，但还是有如下的问题：
越来越多的企业希望采用，但没有把握，没有精通敏捷思想的教练；
大部分的团队习惯于传统的IPD或CMMI已不满足快速发展需要，突然切换到敏捷也不现实；
缺少敏捷软件开发专家和人才；
技术人员需要观念的转变和方法培训；
缺乏相应的质量控制方法，敏捷在现行的质量体系下如何运作？
需要经常的和及时的质量度量、测试、决策；
自动化测试不能落到实处，每日构建（Daily Build）仍是纸上谈兵
面对这些问题,共创力资深顾问杨学明老师根据多年研发管理和团队管理经验,结合为多家企业实施IPD和敏捷融合的经验,总结出以下四个关键因素:
1、组织方面的变革
1) IPD组织与敏捷组织的差异，IPD体系比较偏向于矩阵式管理，但敏捷更加偏向于扁平化,领导和员工共同为交付负责;
2) 管理者思维的转变,以人和交流为中心,而非以流程和制度为中心;
3) 开发人员思维的转变,需要多次提交在本地构建成功的版本进行与其它模块进行集成测试,原来是周期性提交,现在需要每日提交;
4) 测试人员思维的转变,测试活动需要前移,测试人员需要参与开发过程的测试.
5) 质量保持人员从警察到复合型人才的转变(医生、牧师、教练、警察四个角色)
2、流程方面的变革
1) 在IPD流程中嵌入敏捷开发流程，IPD依然是公司级流程，敏捷更偏重实践。
2) IPD重量级流程和敏捷轻量级流程的融合，做到互不冲突。
3) 敏捷需求管理流程，需求的迭代管理比以前更加快捷，需求的反馈需要短平快。
4) 流程裁剪，一切以客户价值为核心，只交付刚刚好的软件产品。
5） IPD中瀑布开发模型和迭代开发的差异，IPD需要做好所有的功能之后再交付，而敏捷可以分特性进行迭代交付；
6) IPD重流程,敏捷更加重视结果，IPD比较重视开发过程的质量保证，而敏捷更加重视可见的结果，一切以结果为导向。
3、 绩效管理方面的变革
1) 构建敏捷的自运作团队，敏捷强调自驱性团队，即由原来的流程驱动变为团队自我驱动，自我的激励和运作。
2) 从KPI到OKR，原来的KPI是由上到下，强调“按需分配”，现在需要团队自我管理，每个人自已编写自已的OKI，鼓励“能者多劳”。
3) 敏捷考核与IPD考核的差异，敏捷团队考核强调团队共同挑战困难，共同承担责任，在考核方面以激励为主，以客户满意为最终结果指标，事后再来分析绩效结果。
4) 扁平化的绩效管理模式(敏捷团队,人人平等)，在敏捷团队中，绩效高度可视化，付出的努力能以公平、公正、公开的方法进行管理，更能激励团队成员积极性。
4、IT工具方面的变革
传统的项目管理工具已不能适应快速响应的团队管理, 需要选择开放、兼容、可扩展的工具的平台，如：
1） 项目管理工具(禅道,TAPD,MANTIS等)
2） 持续集成工具(CruiseControl、Jenkins、IncrediBuild、InstallShield等)
3） 单元测试工具（JUnit、CUnit、CppUnit、google/gtest、google/gmock等）
4） 代码检查工具（PCLINT、checkStyle、FindBugs 、codecheck、Cppcheck、PMD代码分析工具等）
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