一、项目管理具体工作过程的描述

一个项目管理工作过程可以通过它的输入与输出，以及将输入变为输出的活动和这些活动中所使用的方法和工具进行描述，主要内容如下：

输入。这是一个项目管理具体工作过程从上一个管理具体工作过程所获得的给定文件、信息和数据。它们是前一个项目管理具体工作过程所生成的输出。

活动。这是指一个项目管理具体工作过程将所获“输入”转变成的“输出”而开展的工作和活动。

工具和方法。这是一个项目管理工作过程将“输入”转成“输出”的活动中所使用的方法和工具。

输出。这是一个项目管理具体工作过程所产生的，以文件或信息的形式给出的项目管理结果。

二、各个项目管理具体工作过程的描述

一个项目管理工作过程组的各个项目管理具体工作过程的描述如下：

起始过程。“起始过程”根据前一个项目阶段的“结束过程”所输出的文件和信息，以及在这一过程中所收集的信息，运用外部环境与内部条件的分析和预测方法、确定性和风险性决策的方法等项目管理分析、管理预测和管理决策方面的工具与方法，做出一个项目阶段是否开始实施的决策，并生成相应的文件与信息作为这一过程的输出。

计划过程。“计划过程”所需要的输入信息包括“起始过程”输出的文件或信息，有关项目的目标、要求、技术规范、实施条件和环境、项目成本、费用、资源等方面的信息；“计划过程”的活动就是编制计划作为项目实施的依据。“计划过程”输出的是计划工作所生成的计划文件及其支持细节信息。“计划过程”的活动主要分两类，一类是核心性计划工作（集成计划），一类是辅助性计划工作（专项计划）。项目或项目阶段的核心性计划工作所包括的活动主要有：项目或项目阶段的范围界定（这是计划、说明和描述一个项目或项目阶段的具体工作范围以及将项目分解为较小而易管理的项目活动的管理工作）、工作定义和工作顺序安排（这是找出项目或项目阶段所需开展的具体工作任务和找出各项工作间的顺序关系，并做出相应的依次排序文件的管理工作）、工作持续时间的估算与计划排定（这是在估算各项实施工作所需工期长度、各项工作的关系和所需的资源的基础上，计划安排好各项实施工作的计划管理活动）、资源的安排与成本估算（这是确定完成各项工作所需资源的种类和数量并安排项目采购计划，以及估算工作成本和花费的计划管理工作）、预算和计划的确定（这是确定项目或项目阶段的总预算、项目各项具体工作预算，和制定出一个项目集成计划文件的项目计划管理工作）。

项目或项目阶段辅助性计划的主要活动有：质量计划的制定、组织计划的制定、人员配备计划的制定、沟通计划的制定、风险识别与风险量化、风险应对计划的制定和采购计划与采购工作计划的制定。这些项目或项目阶段“计划过程”的各项工作之间是有一定联系的，图2-4和图2-5给出了这些工作之间的相互联系。

图2-4核心性计划工作间的相互关系

图2-5部分辅助性计划工作间的相互关系

“计划过程”所使用的方法和工具也有许多，这主要包括：

工期进度计划方法与工具。关键路径法（CriticalPathMethod,CPM）、计划评审技术（ProjectEvaluationandReviewTechnique,PERT）、甘特图（GanttChart）、条形图（BarChart）等。

工作安排的方法与工具。项目工作分解结构（WorkBreakdownStructure,WBS）、工作持续时间估算（WorkDurationEstimatingMethod,WDEM）等。

成本计划中使用的方法与工具。工程量、消耗量计算规则、经济分析参数、单位成本统计分析、标准定额法、参数估计法、统计分析法等。

风险应对计划中使用的方法与工具。风险识别、风险分析、风险量化、模拟仿真软件、敏感性分析、各种概率分布与参数估计方法等。

实施过程。这一过程的主要输入有两个，一个“计划过程”给出的各种计划和相关细节信息与文件，另一个是项目的各种技术文件。而这一过程的输出使项目或项目阶段的产出物。“实施过程”的主体活动是项目生成物的生产工作和相应的管理活动。其中最为主要的工作内容是：任务范围的进一步确认、计划任务的实施、项目质量的保证、项目团队的建设、项目相关信息的传递与沟通、采购工作的开展、供应来源的选择、合同管理等。在这些工作中，有些是独立进行的，有些是依次进行的。图2-6给出了关系紧密的采购询价、供应商选择和合同管理这三项具体工作之间的相互关系和相互影响：

图2-6.“采购过程”中各项工作之间的相互关系

控制过程。这是确保一个项目或项目阶段的产出物质量、项目工作质量与绩效的项目管理工作过程。“控制过程”的活动又可以分为三大类，其一是对于可能发生的问题所采取的预防性的控制活动（事前控制），其二是在“实施过程”中所开展的控制活动（事中控制），和在实施工作完成以后所开展的控制活动（事后控制）。“控制过程”的主要工作包括：实施过程的控制、、范围的控制、进度的控制、成本的控制、质量的控制、实际绩效的报告、风险的控制等等。“控制过程”的输入是起始过程和计划过程的输出，而这一过程的输出是项目实施结果的业绩报告和纠偏措施带来的结果。

结束过程。这是终结一个项目或项目阶段的项目管理具体工作过程。但是人们往往最为忽视的就是这一项目管理的具体工作过程，并且因而为项目的后续阶段留下了许许多多的问题和麻烦。“结束过程”的主要工作包括：管理的结束（收集、生成并分发一个项目阶段或整个项目实施工作完成与结束的各种文件和信息的项目管理工作）、合同的终结（这是终结一个项目或项目阶段各种合同的工作，包括各种商品采购和劳务承包合同）。通常是“管理的结束”工作先行开始，而“合同的终结”工作先行结束，最终“结束过程”完成。

三、项目管理过程的具体应用

对于具体的项目而言，不同的项目会有不同的项目管理工作内容和项目管理活动，因此必须根据具体项目所属专业领域和特性，选择和确定项目管理的工作内容和相应的项目管理活动。在项目管理过程的具体应用中需要做好如下几个方面的工作：

不同项目选用不同的项目管理过程。在一个具体项目中可能不需要有些项目管理具体工作过程。例如，对于一个企业自己项目团队实施的技术改造或产品升级换代项目就涉及不到这类项目承发包的管理活动。

不同项目的管理过程有不同的内容。例如，项目管理工作过程组中的“计划过程”在内容上就会有很大不同，具体的计划工作内容需要根据具体项目决定，在一个项目的“计划过程”中究竟需要制定哪些计划，究竟这些计划都需要包括哪些内容等都需要根据具体的项目决定。

不同项目的管理过程会有不同的工作顺序。一些项目的某个项目管理工作过程会提前开展，而有的会错后开展。例如，一种高级商业软件的开发项目、某种特殊生物制药的研制项目等，在编制项目计划和定义项目范围的管理工作开展之前，首先要确定出项目的主要角色、主要人选及其责任。

不同项目管理过程会有不同的前提条件要求。例如，项目计划管理人员通常会要求项目的决策者首先确定出一个项目的完工日期，然后再开展项目的计划编制工作，而不是通过开展计划过程来确定出一个项目的完工日期。

不同项目的管理过程需要不同的集成管理程度。大项目的管理过程的管理集成程度要求相对较高。例如，大项目要求有专门的项目细分和项目阶段细分方案和计划，像举办奥运会这样的大型项目，既要有分年度的集成计划，还必须有分项目或子项目的集成计划。在项目集成管理的深度方面，大项目也要比一般项目更为深入。例如，在对风险的识别和控制方面，大项目需要进一步将风险细分为成本风险、进度风险、技术风险、质量风险、不可抗力事件等各种风险，并分别进行深入的分析和识别，以便很好地控制这些项目风险。

不同项目的管理过程又不同的简化程度。例如，有的小项目只有一个项目阶段，项目风险的识别与分析等都可以省略，因为项目小，时间短，多数的项目条件和情况是确定的，所以风险很小。在一个只有几人构成的项目小组中就没有必要制定正式的沟通计划了。

项目变更会使项目管理过程也发生变动。当发生项目变更时项目的管理过程也必须随之进行变更。在这种情况下，首先要对项目的变更做出明确的界定和说明，还要对项目变更进行仔细的评估，并根据项目变更进行有效的项目管理过程的变动。

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