信息化的本质是企业的重新设计，信息化只是企业设计的一个维度，而信息化成功与否取决于企业的设计模式。正如麦克尔.戴尔所言：将一个糟糕的企业放到网上只能使它更糟糕。进入21世纪的研发类企业同样需要企业设计改善，关键是应该按照什么样的框架或思路重新设计？这就是CPD要回答的问题。

“CPD”的环境动因和实施效益

CPD这个词是集成产品开发-collaborative product development的缩写。从这个词可以看出里面蕴含了两种信息：首先，CPD关注的对象是产品开发过程，其次，协同是CPD的核心。所以，顾名思义，CPD实际上是以协同为手段来改善产品开发水平的。

将协同作为产品开发的竞争焦点是经历了一个发展历程所导致的结果。对企业来说，管理模式只是一种适应环境的手段。近20年世界经济正发生着急剧的变化，从大趋势上讲，全球经济正从稀缺经济发展为过剩经济，企业面临的竞争压力不断加剧。在这样的情况下，无数将产品开发视为核心竞争力的企业不断在思考如何从根本上改善产品开发从而为企业带来持久的竞争的优势。而在这个发展过程中，企业也在不断思考什么才是产品开发的竞争力。Peter Mark在著作 “Aligning Technology for Competitive Advantage”一书中提出的竞争力方程是对这些思考的理论总结。竞争力方程如下：

成功= 市场规模? 市场份额? 利润

企业对竞争优势的理解经历了以下的变化：

20世纪80年代，企业的普遍关注点在于如何通过降低成本来获取利润，这个时期的企业普遍采用CAX技术。到了20世纪90年代，企业发现通过降低成本获取竞争优势的时间仅能维持很短的一段时间（如果设计效率10%-20%，取得的竞争优势只能持续1年多），这个时期的企业纷纷将注意力集中在如何缩短产品的开发周期，期望通过开发周期的降低获取更高的市场份额，企业缩短开发周期的手段实施是并行工程。进入21世纪的企业发现，只有主动地采取大规模定制、全球化、外包和协作策略，迅速地开发出独特的个性化产品才能为企业带来更为持久的竞争优势。CPD正是这种认识的产物。

协同的取向

CPD本身是一个框架，也是一种哲理。从哲理的角度讲，CPD蕴含了这样一个信念：协同创造价值。我们知道，协同其实一直存在于人类社会。就象一个运动员需要高度的协调感一样，一个企业也需要有高度的协调感才能变得敏捷，这样才能在竞争激烈的市场环境中立住脚跟。协同应该成为今天的企业不断追求的目标，一个没有止境的目标。

协同的范围随着空间的扩大分为企业内部的协同和企业之间的协同，相应地，实施CPD的效果有两个层面：从企业内部的层面而言，CPD能帮助企业有效地降低成本，显著降低产品开发周期；站在更宏观的层面，CPD能帮助企业实现跨企业的产品协同开发，从而有效地利用合作伙伴的创新优势。从对企业战略目标的支撑而言，CPD是企业实现大规模定制战略、外包战略、全球化战略的使能工具，没有CPD的支撑，就无法有效地实现这些战略。今天的企业所面临的压力迫使企业采取“竞合”关系，企业之间的合作已为越来越多的企业所接受。越来越多的企业将产品研发和制造的一部分外包出去，自己仅保留最具核心竞争力的部分。在这种模式下，产品开发的全生命周期过程是由供应链中的一群企业所承担的，企业在产品上的竞争也转换成不同供应链在产品上的竞争。我们经常听到的供应链管理在交易层面上实现了企业之间的协同，但离真正的协同还有一步之遥。打个比方，供应链管理是将供应链中的不同企业用“胶水”粘在一起，企业之间的界限很明显。真正的协同是将整个供应链看成一个就产品而言的“虚拟企业”，将CPD的原则运用到整个供应链，不同的企业在这个“虚拟企业”就象是不同的业务单元，企业和企业之间的界限很模糊，这就是协同研发与制造。和通常的供应链管理不同的是，协同研发与制造是将不同企业的头对头，脚对脚分别对上然后再粘在一起，这才是协同的真正取向。

CPD提升企业研发水平

产品开发过程是一个比较复杂的过程，牵涉到市场的定位、创意的获取、产品建模、供应链规划、生产、销售等各个环节，从组织的角度讲，产品开发需要这些部门参与：市场部门、设计、测试、生产、销售、客户服务等。要协调好这些部门的活动实际上是有一定的难度的。传统的产品开发活动基本上采取所谓“抛墙式”的产品开发，参与产品开发的各个部门在完成本部门的任务之后将工作成果抛给下游部门。

在这种开发模式下，只要一个部门完成了本部门的任务就万事大吉了。但是这种开发模式会带来以下缺点：首先产品开发的过程不得不采用线性的模式，在上一个环节（比如设计）的工作没有完成之前，后续环节的工作就不能开始；其次这种方式会造成产品开发中的每一个参与者只对本部门负责，而整个产品的成败与否通常是事不关己的，这会带来数不清的扯皮和推诿；在者，这种方式会带来大量的变更，因为在设计时出现的问题可能只有在客户服务阶段才能发现，但此时解决这个问题需要大量的时间和成本。正是这种组织上的隔离造成产品开发过程的隔离，比如在产品设计阶段不会考虑设计对成本的影响等等。另外，组织上的隔离还会造成产品开发过程中信息的隔离，由于缺乏一个共有的信息框架，产品信息在部门之间的传递很容易造成信息失真等现象。

正是以上而言的这些“隔离”造成了产品开发的效率低下，成本过高，缺乏创新并且不能满足客户的需求。要想有效地改善产品开发水平就必须消除这些隔离。通过在组织上重新考虑产品开发组织，在流程中综合考虑不同的子流程，在信息上通过涵盖产品全生命周期的统一框架，从而拆除传统开发过程中的一道道墙，CPD可以实现提高产品开发水平的目的。那么，CPD是怎样消除这些“隔离”的呢？首先让我们看看CPD这个“筐”里究竟装了哪些东西。

CPD包含以下要素：

¨ 产品开发的组织模型

¨ 结构化的产品开发过程

¨ 产品开发的漏斗模型/决策机制

¨ 管道管理

¨ 市场管理

¨ 技术管理

¨ 跨企业的协作开发

¨ 产品设计技术和工具

这些要素分别从组织、流程和信息这三个维度上对提高产品开发水平起着不同的作用。

在组织上，通过建立一个跨部门的面向产品的开发团队实现多学科的协同。在新的组织结构下，团队的所有成员在对产品的成败负责方面是一致的。通过这种组织安排首先可以解决产品开发人员之间的协同问题，因为现在所有的开发人员都是对产品-而不是自己所在的部门负责。

在流程上，通过并行开发的流程代替原先串行的产品开发过程，尽可能多地将产品开发的某些阶段提前，从而有效地缩短产品的开发周期。

另外，新的流程还将一些被科层制的组织所分割的一些流程：市场规划、设计、供应链规划、生产、客户服务等流程放在一个统一的框架下考虑。通过这种统一，使产品开发始终围绕着客户进行，另外在产品开发的过程中尽可能消除过多的变更，从而在成本、时间、质量等方面得到很大的提高。比如，由于缺乏过程之间的集成，传统的产品开发往往缺乏开发依据，容易造成产品不符合客户的需求。除了并行工程的基本原则，CPD的流程还包含了一些在实践中总结出来的理念与方法。

比如产品开发的漏斗模型。我们知道，产品的开发是一种典型的创新行为，而创新就意味着失败，追求100%的成功率并不现实。成功的产品开发组织不是追求不可能实现的100%成功，而应当采取更为现实的态度-怎样以虽小的损失创造最大的成果？产品开发的漏斗模型提供了一个很好的操作框架。在产品开发的初始阶段，企业允许大量的创意进入产品开发，这就意味着每一个创意都得到机会均等的实现机会。随着时间的推移，不适当的创意会逐步显露出来。企业一旦发现不可实现或不适当的创意就应该立即停止在资源上的供给，从而将有限的资源分配给更需要资源的创意。因此，产品开发过程是一个不断减少创意直至最后产生有限产品的过程。这个过程很像一个漏斗，大量的创意流进漏斗而只有很少的创意最后流出漏斗-变成产品。成功的产品开发漏斗口张得很大，但迅速变窄，不成功的产品开发漏斗口张得不是很大并且窄得很慢。怎样使开发漏斗的口张得很大，这就是产品开发流程需要解决的问题。

在信息方面，建立涵盖产品开发全生命周期（可能跨越企业的界限）的信息系统实现信息的无失真传递，让“正确”的人，在“正确”的时间得到“正确”的信息。在这方面目前是通过CPC系统作为企业内的集成框架实现的。通过CPC系统，首先可以实现基于产品的知识管理，即将所有与产品相关的知识通过一个统一的产品模型-BOM联系在一起，通过产品开发过程中的知识历程图实现知识的各种视图。

CPD-研发企业的必然选择

只要一个企业期望研发成为自己的优势所在，就应当实施CPD。问题不在于是否实施CPD，而是应该在多大程度上实施CPD,实施CPD的哪些部分。前面曾经提过，今天的企业赖以生存的环境发生了什么变化。简单地说，随着全球经济从稀缺经济转向过剩经济，企业之间的竞争空前激烈。Internet技术的出现使客户的选择跨越了地理位置的界限，企业和企业之间面临着同质化的危险，客户的转换成本不断降低，忠诚度不断下降。在这样的情况下，企业都不得不从各个角度寻找差别化的实现。传统的大规模生产已经不再能够满足客户的需求，客户需要个性化的产品，需要更快的交付时间，需要更高的质量。今天的成功产品需要从这些方面来衡量：T（Time）、Q(Quality)、P(Price)、C(customization)、E(Environment)。为了在这些不同的要素方面改善产品的性能，出现了许多新的设计技术和工具，比如优化设计技术、面向大规模定制的设计技术、设计重用技术，CAX技术和工具等等。但这些工具本身并不必然意味着能够开发出性能优异的产品。事实上，许多企业（尤其是我国的许多企业）在这些技术和工具方面的投资并不吝啬，在某些方面甚至是真正的“超英赶美”，但企业的研发能力并为显著地增强。技术固然重要，但使用技术的人更重要。技术必须在一定的上下文环境中才能发挥作用，简单地说就是要让正确的人在正确的时间以正确的方式使用这些工具，如何实现这三个“正确”？要想达到这个目标，就必须系统地思考新的产品开发模式，从整体上优化产品开发体系。这正是CPD想要达到的目标,从这个意义上说，CPD是研发企业的必然选择。

CPD的五层阶梯模型

成功地实施CPD需要遵循正确的方法论，关于CPD的实施方法论，不同的咨询公司可能会有不同的解决方案。但无论采取什么样的实施方法论，成功地实施CPD需要遵循以下原则：

n 充分准备，企业应当主动应变而不是在出现问题时才临阵抱佛脚，只有这样，才能充分享受到CPD带来的先发优势；

n 系统的规划，实施CPD是一个复杂的过程，需要企业在组织、流程和信息系统上做出相应的安排，要想成功实现这个复杂过程，没有系统的规划是不可想象的；

n 循序渐进，任何企业所能承受的变革是有限度的，为了确保CPD的成功需要全程的知识转移过程，同时采取循序渐进，一步一个脚印的原则实施CPD；

n 持续改善，通过外力的帮助实施CPD的结果只是研发企业提升研发水平的开始，世界级的研发体系是持续改善的结果而不是一蹴而就的产物。

CPD的五层阶梯模型为成功实施CPD提供了一个很好的框架模型，这五个阶梯如下：

n 阶段0：企业内部没有正式的产品开发过程，产品开发是随意的；

n 阶段1：以职能为核心的项目管理

n 阶段2：跨职能的项目管理

n 阶段3：实现在整个企业内的产品开发整合

n 阶段4：实现跨企业的协同开发

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