有些企业经过IPD研发流程变革后，研发项目该延期的还是延期、成本控制还是不如预期、产品推向市场后还是出现各种质量问题等，实施IPD变革之前的问题在变革之后照样出现，那到底是为什么呢？导致这种情况的原因有很多，根据笔者的观察及分析，存在以下两个很关键的原因：

一、没有理清IPD研发流程和研发项目管理的关系

在企业管理体系建设中产品研发流程和项目管理是相辅相成的，二者缺一不可；同时跨部门团队的有效运作是成功的项目管理的基础，那些实施IPD不成功的企业在这方面有如下典型表现：

1、流程建设缺乏系统性，建立了IPD研发流程，但缺乏基于流程的项目管理体系建设

IPD研发流程和项目管理的关系，做一个简单的类比就是IPD流程相当于相关的法律制度，而研发项目管理是按照这些法律制度来落实执行的体系，也可以说项目管理体系是研发流程的使能器；有些没有实施IPD变革的公司研发管理做得也不错，实际是其研发项目管理做得比较到位，但这种情况对人的依赖性很大，必须有很好的项目经理和项目组核心成员，换了项目经理和团队就很难复制。

所以说在建立IPD研发流程的同时要进行基于研发流程的项目管理体系的建设，通过有效的项目管理运作来驱动研发流程顺利实施，不然的话花费大量人力物力建立起来的产品研发流程就成了空中楼阁，无法有效落地。

2、IPD研发流程要求的跨部门项目管理运作不顺畅

IPD核心思想之一是跨部门团队协同研发，在IPD变革前几乎所有的企业的产品研发组织都是职能式的，部门主义严重，要想很短的时间打破原有的部门墙非常非常难，那些实施IPD研发流程后效果不明显的一个重要原因是对跨部门协同没有很好落实，虽然组建了跨部门的项目团队，但主要还是依赖研发力量，其它职能部门代表参与不足，而且项目缺乏有效的例行运作，比如项目例会、项目问题和风险管理机制、多项目状态报告机制等，同时缺乏项目经理对项目成员绩效管理的机制，这些都导致了跨部门的项目团队运作不顺畅，极大阻碍了研发项目目标的达成。

二、没有建立IPD流程及IT组织，持续进行流程优化、审计及IT固化

国内通过了ISO认证的企业大部分没有真正的做到ISO的要求，ISO体系是一套针对质量生产相关的管理体系，在欧美日企业得到了很好的应用并效果显著，但为什么到了国内就变味了呢？最根本的问题是两张皮现象严重，制定的体系和实际的执行完全不同

实际上IPD流程引入也会一样碰到类似ISO的问题，并且IPD聚焦于企业的产品管理和产品研发体系，面临的问题和挑战更大，要想真正的做好不下一翻苦功是不够的，而且还不是一劳永逸，要根据市场、企业发展情况不断的下功夫持续改进，稍有怠慢就有可能导致前功尽弃。

华为引入IBM的IPD咨询同时组建自己的强大的IPD项目组，该项目组全程参与了IPD设计、试点工作，主导了IPD在公司各产品线的推广工作，为了持续进行IPD流程优化工作。后来在该项目组基础上成立了IPD流程管理部（归属于华为流程与IT管理部），负责IPD体系持续优化、审计、IT固化等工作，IPD优化频率从初期的每年2次到后来的每年1次，不断地解决流程在运行中的问题和吸纳好的建议，并在流程基本稳定时引入相关IT工具，对IPD各相关流程进行IT固化，IPD流程运行更到位、更高效！

有些企业花费不少的人力、财力导入的IPD等流程，在咨询公司走后一段时间又恢复到原样。其中关键原因之一就是没有流程及IT组织来持续进行流程优化、审计、固化等工作，而华为的流程及IT组织建设是一种长效机制，值得企业借鉴。

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