IPD（Integrated Product Development）是华为把产品开发当作投资一样管理的流程。
它在华为业务流程里排名第一，也是华为公司实现价值创造，通过客户需求打造有竞争力的产品，并获取持续的商业成功的主流程。
这套主流程里有6个部分：
小IPD确保我们正确的做事；
需求管理确保如何做正确的事；
使能流程确保供应、采购等功能领域正常运转；
技术体系流程打造出技术领先竞争力；
重量级团队是套组织运作机制；
最终IPD成为不断自我改进的流程。
“我们跟很多企业家探讨IPD的时候，大家都会觉得这是个很复杂的管理体系，他们会困惑：到底从哪开始，怎样嫁接到我们企业来？”
“面对各行各业的差异性，学习产品开发流程时，我们到底该学习什么时候的华为？”
实际上，华为在引入IPD的时候也是以当前业务问题出发，经过不断迭代，经历不同阶段，才长成一套完整成熟的流程。
下面，我们将和这位资深亲历者，一起回到当年华为引入IPD的五大阶段，去看看华为当年的故事、当年的改进和当年的成长。
华为为什么要学习IBM？
1998年引入IPD ——华为为什么要学习IBM？
“我97年加入华为，华为98年引入IPD，我正在负责CDMA的产品团队，成了被变革的对象。
我们内心也充满着疑问：西方IBM的东西拿到中国来，能够有效的落地吗？”
大家的疑问主要来自于以下两个原因：
一是文化差异大。当时跟IBM顾问交流是很痛苦的事情，大家都是哑巴英语，开不了口，每个顾问都得配一个翻译，翻译还不懂业务。鸡同鸭讲，沟通效率非常低。
二是IBM跟我们差异很大。虽然都是做电子领域的，但是华为的交换机都是做农村几十户的小交换机。
IBM是1991年成立的，已经是家巨无霸的老牌帝国主义企业。不要以为只有IBM拥有先进的管理技术，当时通信的灯塔：朗讯，惠普，索尼等等，群星闪耀。其次，当时IBM打造IPD时面临业务的问题和华为的问题完全相反。
IBM 在1981年就推出世界上第一台个人电脑。但却从1990年到1993年，连续亏损额达到168亿美元，创造了当时美国历史上一年亏损最多的记录。所以IBM引入IPD是解决这个没有以市场为导向开发技术和产品的问题的。但是对华为来讲不缺市场，没有面临这个问题。当时华为只要是产品做好，就不愁卖。94年自主开发出数字交换机，短短5年，从8亿走到了89亿。对于华为来说，此时是一个高速增长的黄金时期。
但我们同样面临巨大的经营问题：一个是毛利率下降。当时有四大电信设备商：巨龙，大唐，中兴，华为。华为在推出数字交换机之后，竞争对手也很快推出。华为和现在的很多企业一样，随着产品同质化，从蓝海市场变成红海市场，收入依旧增加但利润在急剧下降。
二是市场快速拓展，后端跟不上的问题逐渐凸显。当时研发交付问题巨大，出现了诸多产品的问题：如设备的电源问题，替换了20多万块电路板，损失十几亿；产品难用，全是技术语言看不懂；软件和硬件都面临着方方面面的问题。当时引入IPD和IBM解决的问题不一样。“那时候任总的工资才5000多元，IBM每个小时顾问费就是680美金，到底是什么打动了任老板坚定的引入IPD呢？
答案是：IBM用IPD扭转了劣势，大象也能灵活跳舞。”
前面讲了IBM有个人电脑的先进技术，但找不到客户在哪，通过IPD他们真正建立了客户导向，以流程为主导的决策机制。运行IPD流程后很快就产生了效果，1994年IBM就扭亏为盈，一旦大船掉过头来，又将开辟一个新时代。因此，一个管理体系的生命力不要看小的时候能够成功，更关键的是看船大能够掉头，大象能够跳舞。当时朗讯是通信的标杆，发明了贝尔实验室，现在的电子时代就是从朗讯开始的。但华为没有学习，因为华为真正需要的是以客户为中心的商业成功。
最核心的一点，临危受命成为CEO的郭士纳是卖饼干的，他领导IBM不是靠他的专业能力，也不是靠他对这个行业多了有远见的洞察，他驾驭这艘大船一定是靠的组织和流程。在郭士纳创造并推行IPD后，IBM的成功真正体现了公司的能力是构建在组织和流程上的，而不是靠英明的领袖。华为20年的IPD变革之道恰恰是和IBM相互呼应的。IBM是学会用市场来牵引技术开发，而华为是没技术的。华为最早在农村市场，走向国际也只能在世界的农村转悠。上面有国际巨头压制，身边被中国巨头包围，IPD变革的这一路是从落后到领先的突出重围之路。
华为是从哪起点？怎么学IPD的？IPD又是怎么支撑华为业务发展？
如何一次性把事情做对
小IPD引入阶段（1999-2002）—— 如何一次性把事情做对
当时IBM顾问入驻后给华为诊断出了很多问题：1、依赖个人英雄；2、没有跨部门结构化流程，部门墙高耸，各自为政；3、项目计划无效且实施混乱，版本混乱；4、缺乏准确的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源等等。
给华为的报告里写了这么一句话：“有时间一遍遍地低水平重复，却没时间坐下来讨论如何把事情一次做好”。
那时的我们是布朗运动，没有流程。“当时我在开发中国人自己的2G（GSM通信系统），写代码完全没有一点流程，于是我写出了华为GSM历史上最有名的故障——零点瘫机的bug，也就是华为所有设备一到零点就瘫机。 当时我在内蒙开局，在宾馆没日没夜的查这个问题，晚上改吧改吧就到客户机房升级去了。”参加北展（中国国际信息通信博览会）的时候，通信质量差到什么地步？机架后面都安排了工程师，来一波领导赶快复位，怕下一波领导来就打不通电话了。当时先把事情做正确，才是最基本的矛盾。
因此98年IPD变革的起点是使命必达，怎样把事情做好。研发都希望只要产品立了项，就能按时保质的把目标达成。因此就开始实施了小IPD流程：“这个流程确实让我们从一个游击队、土包子，向IBM学习如何一板一眼的做产品，流程化的意识就是这时候开始的。在产品研发流程过程中，就把做产品设计中的公司所有部门都卷进来，以前串行的工作变并行。这是很关键的起步点建设。
起步点建设的时候，首先解决缩短研发周期的问题。做产品的过程中，中间不要休，不要临时加油，按照对客户的承诺必须到点交付。所以当时我们要求试点PDT的研发周期减少15%-30%。从现状开始，设2年的目标，一步一步逼近业界最佳。”在整个IPD流程中，这叫小IPD流程。这个流程给公司上下带来深刻的松土，让流程化意识深入人心，转变了意识和行为习惯。
华为从原先自由散漫的产品开发变成了有章法的开发。这也是对全公司认知的转变是很关键的时期。
“这个时期，有些请我做IPD咨询的企业反复问：“干部军心不稳怎么办？“怎么办？我们让他们转身，如果转不过来，就找到能转换的人，脑袋转不过来换人。”
那时的变革，很多干部没有跟上华为发展的转变就离开了，其中就有副总裁李一男。
变革的起点是一个起步挂档的时候，和车速的把握非常关键。
如何做正确的事情
引入需求管理阶段（2000-2005 ）—— 如何做正确的事情
在“正确的做事”过程中，实施小IPD流程远远不够，在这个过程中涌现出许多矛盾。“当时我们对“以客户为中心”的理解，仅仅是客户要什么就做什么。
因此，我们最怕领导见客户，领导一见客户，我们所有项目会被干扰，被加需求。当时的产品就像招手停巴士，随招随停。”有方法，也有流程，但是还是搞不定质量。
虽然是以客户为中心，但是客户的需求又没人负责端到端的负责闭环。“销售提一嘴不知道就到哪去了，需求做着做着就做丢了。客户一升级就发现之前用的好好的老特性怎么没了，怎么又把我的操作界面改了。”
这个时期做产品以技术为导向。研发地位很高，技术专家有很多创新，却造成很多质量问题，也没有满足客户需求。这个节骨眼上，华为遇到了IBM当年的情形。历史上最有名的“华为的冬天”大背景就是2000年的网络泡沫破灭，国际国内的电信建设产生了大的拐点。华为从高层到基层唯技术论意识根深蒂固，从而产生了误判。当时3G迟迟发展不起来，所以中国市场实际上需要一个经济便宜的的通信技术，也就是日本的小灵通。华为内部讨论，这是落后的技术。确实后来3G起来就拆掉了。判定小灵通是落后技术决定不进入这个市场，错失丰厚利润。华为内忧外患被迫远走海外市场，任总也在巨大的压力下患上了抑郁症。经过反思后，华为在正确的做事之上演化出更加系统的需求管理。精准调研市场和客户需求，更好的把握市场节奏。
小灵通和3G之间决策是把握市场节奏的问题。产品和技术需要匹配当前的市场，不是简单的落后和先进的判断。
IPD真正走向平稳发展
构建重量级团队阶段（2002-2005）—— IPD真正走向平稳发展
一旦说”做正确的事“就出现问题了。销售和研发各有各的正确，大家从自己的角度出发，部门墙严重，内耗严重；技术问题、质量问题、供应问题等找不到责任人，问题迟迟得不到解决；一线急催空运到现场，却呆在库房几个月。出现这些问题就把客户晾在一边，实在搞不定问题就把提问题的人搞定。
事实上，我拜访的很多企业都遇到这个问题。所以这个时候需要一个运作和决策的机制解决这个问题。真正的有一个团队把做正确的事把握好，这个时候华为的重量级团队才开始有组织有系统的建设。 华为最早引入IPD流程的时候只建设了PDT（跨部门产品开发团队），还没有真正的像样的决策组织。从05年前后才开始有IPMT（跨部门产品管理团队），真正有对“做正确的事”负责的组织，一个重量级的跨部门团队。并且它的职责，不仅仅是交付，而是对全流程的产品经营负责。把功能领域的所有代表卷进来，确保事情一次性做对。这样从组织层面做正确的事才有了保证。
华为在2002年后，才真正结合业务需要，完善组织流程。完善重量级团队后，华为在2002年后高速增长中实现了行稳致远，进入了真正的加速发展期。从市场的地位上，也从中国农村进入了国际化的时期。因为产品质量不好，没有国际化的管理体系，国际大公司客户是不认的。2004年突破英国电信时，客户到华为公司来看不是看产品，而是看管理体系是否完善。华为不是引入IPD就一帆风顺，在前几年既有干部的不稳定，变革本身也没有很大的成效。因此，那时候正是变革的低谷。但是把负责全流程经营的重量级团队把职责扛起来后，才真正的让IPD走向了平稳发展。
如何从跟随到超越
战略牵引阶段（2005-2008）&搭建技术管理体系阶段（2009-2013） —— 如何从跟随到超越，缔造技术断裂点
但是进军国际化后，虽然国际大电信客户也对我们管理体系完善进行了倒逼。但这时候华为面临最大的挑战是，国际大客户对我们的评价是：没有追求的追随者。我们卖的产品往往是me too but cheaper，三流运营商因为便宜还认，但对于中国移动这种地位的运营商是无效。摆在华为面前的事是，怎么体现华为的追求？那时，我参加巴塞罗那电信展的时候，客户有个会前的沟通，我们以为是像往常一样听客户抱怨产品，结果没想到客户一个专家直接站起来说：“我告诉你们如何做产品设计！”“对我伤害性不大，但侮辱性极强。这也反映了我们做跟随仿制的产品进军国际市场的差距。
另外，真正找国际客户交流的时候，仅拿着一页纸说产品怎么样，对方都不愿意见你。他会说你连未来的路径战略都想不清楚，战略层面对标不起来。”这已经不是对技术的判断了，这是如何对产业发展的判断的问题。此时华为对管理体系的诉求是真正有望远镜，有战略。并且在不断被客户的羞辱中，如何构建技术断裂点，如何摆脱me too but cheaper。
于是，我们开始建设我们的技术体系和创新体系流程。 回顾20年历程，IPD是“长”出来的 20年来，随着这几大体系的建设，支撑了我们真正走向国际化，从跟随到超越的过程。从产品的销售走向了产业战略的推进，从单一产品走向了多元化的发展，从2B走向了2B&2C。华为的IPD也从1.0搞交付，2.0抓需求，3.0建组织，5.0真正打开战略的视野，
立真正配上技术创新的管理体系。到2018年华为公司做总结时IPD已经演进到了8.0。
华为的整个IPD发展过程中体现了以下三点原则：
1、IPD是在不断支撑业务发展过程中逐渐“生长”起来的。
2、变革不是一蹴而就，而是一个过程，是业务发展的一部分。
3、企业变革始终要以业务导向，问题驱动，始终抓住主要矛盾。
这也是我在帮助企业进行IPD变革时所践行的。有一家涂料公司扩张面临着2C到2B的转变，2C的运作底层逻辑没办法支撑2B，这也是请我们去的原因。
一开始请我辅导IPD不是产品竞争力的原因，而是产销的匹配问题，我们就帮他们打造了产销协同纪委体系。刚开始辅导时，他们认为自己的流程很完善，但是随着变革进行，从去年开始他们渐渐觉得流程也需要重构，今年打算将IPD从试点推广到全产品线。有一家电器的公司做了IPD十来年，产品有技术，但是新的产品老是迟迟起不来。
请我们进场辅导，我们先搭建重量级团队，为新的产品搭建好组织资源。并且在小IPD上进一步巩固，把质量和成本做到位。今年，他们打算从试点推广到全品类。因此，IPD适合多种行业多品类。不是僵化的套用全流程，而是要以业务问题驱动，从主要矛盾开始，选择适合自己的IPD流程部分，和业务进行匹配。
行稳致远，依靠产品力像华为一样从落后走向行业领先。
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