IPD集成产品开发管理体系已经被包括华为在内的世界五百强企业，以及众多的国内大、中、小型企业所验证，能够大幅度提升新产品和新技术开发的效率和质量，能够大幅度提升企业的核心竞争力。但是据不完全统计，国内推进实施IPD的企业，落地成功率并不是很高，造成了一部分人对IPD落地成功丧失信心。为什么一个明明很有道理的IPD体系方法论会在企业推进失败呢？经过十几年的咨询和辅导实践，笔者尝试着分享一下所经历过的事件，来阐述这个问题。

       1. 没有把IPD研发管理体系的推进和落地，当作是企业发展过程的重大变革来看待，以为就是梳理一个流程。董事长和总经理不太深入参与，下面人搞搞就行了，把决定企业生死的大事当作购买一个零部件原材料而已，形同儿戏。

       2. 没有认识到IPD的变革实际是企业管理上的系统工程，需要在流程、组织、绩效、工具、文化、人员能力等多个方面齐头并进，形成一个管理的系统，只是把IPD局限在上述这些内容的一部分甚至单一的方面，就将整个管理体系变成一个四处漏水的“水桶”。

       3. 没有认识到IPD研发管理实际是一项科学，不去认真对其学习和思考，简单地去评价和应用IPD，不深入的结果就是庸俗化或者过于形式化，这个很多企业的一把手尤其容易犯这个毛病。

       4 .没有意识到管理体系的优化是基于企业自身情况的，任何的公理和原理都具有实际条件的限制，造成了照搬照抄华为或者其他公司管理制度的现象。华为什么样，就照搬成什么样子，没有去认识思考IPD本身的原理，只知道白马是马，不知道到底什么是马，也不知道自己的公司适合骑什么马，基本等于与红军第五次反围剿军事总顾问李德的作风一样，不切实际。

       5 .把IPD的变革搞成了企业中高层和部门之间的政治斗争，搞的整个管理团队勾心斗角、鸡飞狗跳的。其本质就是没有从业务出发改革管理体系，而是为了改革体系而改革体系，过多地牵涉到了个人和团体的利益，没有注意到“发展才是硬道理”。

        6. 没有注意到IPD体系是需要不断持续地进行资源尤其人力资源的支撑的，忽略了人力资源的有序导入和培养，没有人力资源的支持，这个IPD就算玉皇大帝来了也推不好。唐僧没有孙悟空等几个徒弟的保护和支援，连两界山都过不去。

        7. 把IPD变革重大事项的成功寄托在一个IT系统上，诚然IT系统对于IPD的导入是管用的，但是最重要的是人，而不是武器，这个道理毛主席几十年前就说过了，人搞不定，人不努力，搞个IT系统只能是挂在墙上的给别人看的。

        8. 咨询顾问选择和使用错误，没有选择正确的咨询顾问，被忽悠了。同时，把咨询顾问当作员工的比比皆是，把咨询顾问的作用降到最低。笔者也是当顾问的，好与不好不重要，最重要的是合适还是不合适。不要一棒子把所有的咨询顾问都打死，由于IPD的变革是从外而内的，国内尚没有一家不请IPD外部顾问就可以推好IPD的，还是要擦亮自己的双眼，将IPD顾问当作合作伙伴和良师益友，不要当成供应商。

 9. 没有总体规划和分步实施，要不是过于急躁，推进的太快，没有走试点——试点扩大——全面推广的路子，而是搞一刀切，资源和思想都赶不上，殊不知邓小平改革开放也是从深圳开始试点；要不就是太慢了，小脚老太太走不快，不去进行勇敢的变革，坐视大好发展机会丧失。

       10. “流程万能论”和“绩效万能论”盛行，总觉得有最科学、最合理的流程或者绩效制度，实际根本不存在这个绝对的东西。而只是存在相对合理和需要不断进步的管理体系，并且需要是关联组织、绩效、激励、文化的系统工程，需要持续探索和不断丰富相关理论和制度。出现这种现象实际是企业管理者内心厌烦所谓企业管理的一种懒惰行为。他可能更加重视市场或者技术，而忽视管理，不知道管理方面的成功支撑了企业60%的成功内容。

       11 .还有的公司以为招来几个华为（或其他著名公司）的人员IPD就搞定了，没有认识到IPD变革的体系性和复杂性，没有意识到IPD的变革是全公司的事情，上下不一致的思想和能力，造就了一系列的问题，如：职业经理人与企业文化不相融、职业经理人搞小圈子，部分部门搞小王国等现象，看起来管理上非常的科学，实际上是以科学为借口，搞政治斗争，互相扯皮、互相忽悠。

       12. 认为IPD太复杂而不去实施IPD，放弃企业进步的机会。现在世界上只有IPD体系能够有效解决企业研发管理问题，帮助企业实现发展的战略目标。不用IPD体系去管理，问题仍然存在；不动刀子，肿瘤不会自己消失，这就考验企业家的魄力和胆识了。实际IPD很复杂，但是也没有那么复杂，会而不难。

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