IPD变革必须是由业务单元（BU：Business Unit）的业务战略触发的，企业的战略分为三个层次：公司级总体战略、各BU的业务战略和各职能领域的职能战略。

总体战略明确了公司的愿景、使命及总体战略目标，多业务及投资组合的选择，以及公司层面整合后的业务发展策略。

      业务战略是指各业务单元的业务发展战略，业务单元的存在形式包括产品线、事业部、子公司等。业务战略关注的是在哪些目标市场上谋求发展，通过何种途径实现发展，采取什么措施促成发展。

业务战略的核心是业务模式（Business Model，商业模式）设计，业务模式决定经营模式，经营模式决定管理模式，各BU的业务战略不同，自然对研发体系的管理模式也会迥异。

例如某家电企业，既有以国内市场为主的白电业务，也有以中东、欧洲市场为主的黑电业务，该企业在白电业务上采用了端到端研产销自有品牌的经营模式，在黑电业务上则采用了与当地品牌商合作OEM+贴牌的经营模式，两种经营模式下，除了某些技术和生产工艺的共享，研发管理的其它方面则完全不同。

      因此，IPD变革项目首先是要界定变革范围是在企业的哪个业务领域或业务单元，不要妄想在企业的所有业务领域上同时推行完全相同的一套IPD研发管理体系。

      华为2006年从IBM引入BLM模型（Business Leadership Model，业务领先模型）作为业务战略规划的工具。如图所示，战略规划的过程，就是弥补差距的过程，差距分为业绩差距和机会差距，要弥补业绩差距，则需要通过强化右边的“执行”来实现，但要弥补机会差距，必须得有新的业务设计，也就是新的业务模式。

      业务模式要转化成业务策略和关键任务才能被执行，为了实现业务策略或达成关键任务，必须从“正式组织”、“人才”和“氛围文化”提升组织对战略的支撑能力，并且保持这些能力之间的一致性。在对组织能力短板的识别过程中，往往会发现阻碍业务发展的短板集中在需求洞察、产品规划、项目管理等与产品创新和研发管理相关的能力上，于是便触发了研发体系变革的需求。

       业务战略为IPD变革指明了方向，研发体系的变革，最终都必须是为了更好地支撑本业务单元的愿景、使命和战略目标的达成。

       业务战略明确了IPD变革的范围和目标，每一个IPD变革项目在项目启动之初都会设定某些特定的目标，如加强市场敏锐度，提升以市场和客户需求驱动的产品创新成功率至x%；或者新产品平均上市时间压缩x%，在不影响产品质量的前提下，研发费用减少x%。这些目标均源自业务战略对组织支撑体系（包括研发体系）所提出的新的能力要求。

       业务战略确定了为客户和企业创造价值的业务模式，因而也就决定了未来的经营策略和经营模式。业务模式包括了与创造客户和企业价值，并可持续创造价值相关的五个关键要素：客户选择、价值主张、盈利模式、业务范围和战略控制。

• 客户选择

• 要实现预期的战略意图，应当选择哪些细分市场/客户群?

• 我们必须或不得不要放弃哪些细分市场/客户群？

• 价值主张

• 我们要卖什么产品、服务和解决方案？

• 我们的价值主张与其他竞争对手的差异在哪里？

• 盈利模式

• 我们想跟哪些利益相关方形成稳定的交易结构？

• 我们有哪些盈利点？能否形成可持续的收入来源？

• 业务范围

• 我方在经营活动中的角色和范围

• 哪些活动由我方自己执行，哪些与合作伙伴一起执行？

• 如何与价值链上的合作伙伴们协同、共生？

• 战略控制

• 客户为什么购买（或必须购买）我们的产品？

• 我方如何才能保持客户的忠诚度并有效阻隔竞争对手？

       业务战略明确了业务单元未来的市场投资机会组合及各产品在组合中的战略定位。业务战略通过市场洞察识别出客户需求的变化趋势，并通过市场细分和各细分市场的评估，选定目标细分市场，并按照成熟市场、成长市场和种子市场的类型确定未来的市场投资机会组合。

       业务战略还要求按不同细分市场的客户需求，设计产品或解决方案的价值主张。借助产品与细分市场之间的这种映射关系，便形成了由边缘产品、主力产品、成长产品和种子产品组成的产品组合。

针对各产品在产品组合中战略定位的不同，需要设置不同的绩效考核指标，投入不同的资源配置，采取不同的产品创新策略、市场营销策略、服务支持策略，并采用不同的产品开发方法和研发项目管理流程。

       业务战略及其产品组合策略的落地执行，往往会对研发体系提出新的组织能力要求，其中包括需求分析及管理能力、产品和技术规划能力、产品开发及维护能力、跨部门团队运作能力、质量保障与成本控制能力等。

      系统结构决定系统行为，研发能力是由研发体系的下述四个构件及其相互作用所决定的。也即是说研发体系的组织能力必须建立在相互配合一致，并能涌现出系统性的创造性张力的组织架构、流程体系、核心人才及业务领导力之上：

• 组织&流程

• 当前的组织架构能否满足新的业务战略及业务模式的需要？

• 研发流程能否高效支持战略关键任务的达成？

• 当前的研发体系存在哪些明显的短板？

• 人才&激励

• 我们的产品创新及研发管理的人才梯队拥有新的业务战略所需的能力吗

• 我们的激励机制能否有效激发员工的潜能？

• 业务领导力

• 业务战略对业务领导者提出了哪些新的要求？

• 业务领导者的战略思维、经营意识、市场与客户导向意识如何？

• 氛围&文化

• 我们的研发理念是否真的把研发看成投资，并以客户为中心，以市场为导向？ 我们是否真的在践行勇于创新、乐于协作，并把事情一次做好的价值观？

当上述四个构件中的任何一个与业务战略或其它构件之间出现一致性问题时，重大变革的需求就会被提出来。

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