在多年IPD的咨询和培训过程中，樊老师通过大量的调研和访谈，总结出了中小企业在产品创新和研发管理上的八大典型问题：

      问题一：我们以为的需求不是客户的真实需求

      1、客户不会为研发的闭门造车买单：销售认为研发不懂市场，不了解客户需求，只会在家里闭门造车。“我们想要的产品做不出来，做出来的产品卖不出去”，研发整天就是在做无用功。

      2、一线人员是客户声音失真的传话筒：研发认为销售对产品只停留在一知半解，只会传递客户的原话，不能帮助客户为研发提供有价值且可实现的需求，所以我们不能按照销售的要求去开发产品。

      3、以领导的要求代替客户需求：因为领导经常跟客户交流，也经常跑市场，所以领导的要求，就代表客户的需求，而且没有人敢提出反对意见。

      问题二：总想用一款超级产品通吃天下

       1、只有超级产品才能与竞争对手比拼：一线销售人员总是要求产品提供的功能越多越好，性能越高越好。竞争对手有的，我们都要有而且还要比对手好，竞争对手没有的，我们也要有，这样才有差异化优势。

       2、特性越多，亮点越多，才越好卖：不知道下一个版本什么时候推出，最好在当前正在开发的版本上实现所有能想到的特性。

       3、质量、进度是研发的事情，我们只要功能：进入开发、测试阶段了，还在通过高层领导施压，往项目上大量增加或修改功能特性，否则研发就是不支持一线销售，没有全局观。

       问题三：职能部门架空了产品经理和项目经理

       1、谁手上有资源，谁就有权：产品和项目相关的任务进入各职能部门后，各职能经理手上都握有“生杀”大权，资源投入、流程决策、绩效考核都是他们说了算。

       2、每个部门都认为自己做得很好了，但产品就是不成功：针对业务设计方案，职能部门也能提出各自的却又相互矛盾的“最优解决方案”，而且还不愿意放弃各自的部门立场，最终“局部最优”损害了“整体最优”。

       3、基层员工只对部门领导负责：“部门墙”弱化了一线市场压力和客户信息向企业内部的传递，造成研发对外部客户需求的理解不充分，对内部需求（DFX等非功能性需求）不关心，研发的市场紧迫感和创新能力下降。

       问题四：研发流程流于形式

       1、流程与实际脱节或是错误的：流程是由体系部门或综合管理部“想象”出来的，“不接地气”，甚至把错误的经验固化成流程。

       2、流程可操作性差：流程粗放，不规范、不具体、不细化，可操作性差，让研发人员无所适从，只好按各自的理解和喜好选择性地执行流程。

       3、异步并行的端到端开发流程缺失：只有零散的功能性流程（如软件开发流程、集成测试流程），研发过程是一种在各功能部门间接力式串行的过程，大量工艺性、可靠性、可维护性的问题遗留到后端。

      问题五：项目管理没有发挥“管理”职能

      1、把项目经理的管理职能弱化成“项目文员”：项目管理是一个只需要跟踪项目进度输出项目周报的人人皆可兼职的岗位。项目经理没有权力也没有能力较好地执行“计划、组织、领导、控制”等基本的管理活动。

      2、多项目管理下会哭的孩子有奶吃：面对多产品多项目的研发资源“争夺”，强势的或“会哭”的项目经理往往能得到领导更多的“照顾”。

      3、项目经理三无一有：项目经理是典型的“三无一有”人员（无资源、无权力、无任职通道，有项目失败的责任） 。

      问题六：产品质量不稳定，修改频繁

       1、以牺牲质量换取重头再来的时间：产品质量在开发过程中逐步稳定，却又要不断被修改，需求要变更，方案要修改，代码要重写，测试要重做。每一次“重头再来”都会让研发人员抓狂。

       2、“自扫门前雪”是为了更好的推卸责任：“部门墙”的意识使各部门都采“抛过墙去”的工作方式，既不关心其它部门抛过来的工作质量，也不积极参与跨部门的质量活动如技术评审。

       3、质量部成了研发对立的部门：质量部变成了质量“警察”部，成为了各部门认为“不懂业务，只会找碴”的对立部门。或者弱化为生产部下的质量“检查”部。

       问题七：缺乏继承和共享机制，每个项目都是全新的

       1、每一个项目都从造轮子开始：公司内部有许多新产品开发项目，但每个新产品或新项目都在重复开发类似的技术和零部件，浪费研发资源和时间，产品质量很难稳定。

       2、每一个功能模块都是定制的：经常出现在某个型号的产品发生过的质量问题或事故，会在其它类似产品或型号上接二连三地重复发生，解决方案也需要根据不同产品或型号进行定制。

       3、技能和经验没有传承和分享：新入职的研发人员成长太慢，新员工要重走老员工“走过的路”，重犯一遍老员工的“错误”，“自生自灭”式的自由成长。

       问题八：研发管理“后继乏人”

       1、技术型主管管理能力不足：随着公司规模的扩大，公司提拔了一批技术骨干到研发管理岗位上，结果却是研发效率和质量严重下降。

       2、有全局观，既懂市场又懂技术的产品经理缺失：公司也想推行产品经理负责制，全员扫描后发现只有总经理才能担任产品经理。

       3、项目经理不对项目结果负责：项目经理只是名义上的“经理”，真正在为项目各种管理活动操心的是技术总监或总经理。

       许多具有上述全部或部分问题的企业，每年研发的投入其实并不少，但是效果却往往不佳。昔日的电视行业老大哥长虹，其董事长赵勇曾说：“我依然是一个坚定的'技术派’，在长虹我们提出过技术创新不用预算，需要多少给多少。”近十年来，长虹相继投入了大量资金进行产品和技术的更新迭代，仅2019年的研发费用就高达20亿，研究方向包括了激光电视、智能投影、8k超清等多个领域。但是，长虹的电视产品在市场上却始终不温不火，从未引起较大的反响，且市场份额正在不断地被电视新秀小米、华为所蚕食。

具有上述全部或部分问题的企业很多，其中也不乏偶尔推出过一两款成功产品的企业。但是这种成功，往往靠的是某个“英雄式”人物，甚至还有些碰运气的成份。正如2014年郭平在华为“蓝血十杰” 颁奖大会上所说：“记得我刚进公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程和制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。我负责的第一个项目是HJD48，运气不错，为公司挣了些钱。但随后的局用机就没那么幸运了，亏了。再后来的C&C08交换机和EAST 8000，又重复了和前两个项目同样的故事。这就是1999 年之前华为产品研发的真实状况，产品获得成功具有一定的偶然性。可以说， 那个时代华为研发依靠的是'个人英雄’。正是看到了这种偶然的成功和个人英雄主义有可能给公司带来的不确定性，华为在1999 年引入IPD，开始了管理体系的变革和建设。我们经历了削足适履、'穿美国鞋’的痛苦，实现了从依赖个人地、偶然地推出成功产品，到可以制度化可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。”

原华为产品与解决方案体系总裁费敏在谈到IPD为公司带来的好处时说：“ IPD的流程体系和管理体系，使公司在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。”

郭平和费敏提到的IPD，就是华为1999年开始从IBM引进的集成产品开发体系（IPD：Integrated Product Development）。它是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法，它是一系列优秀管理实践的集成，包括了：Stage-Gate（门径系统）、PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）、CMMI（Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型）以及IBM、华为等企业的最佳实践，它也是业界解决上述八大典型问题的最佳系统方法。

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