1，企业在研发管理决策评审中的常见错误

1，企业高层非常重视新产品开发，试图通过“机海战术”去占了市场，款款都能成为“爆品”，于是立了很多项目，但真正能按时推出并取得市场成功的寥寥无几，甚至很多产品开发出来后躺在实验室或库房里睡大觉，白白浪费了不少资金和资源。

2，很多企业只管立项，立项后高层没有时间和精力去过问，只有一些“重点”的、领导有点印象的项目会得到“宠幸”，大部分没有印象的只能听之任之，自由发展。项目的死活和成败，没人过问，很多项目和产品只管生、不管死。

3，有些企业研发项目非常多，没有对不同项目进行分类、分层、分级进行管理，没有适当的决策授权机制、要么决策权力过于集中，要么决策权力过于分散，带来可以想象到的主要那样的问题，所谓一抓就是死，一放就乱。

4，有些企业缺乏将产品开发当成投资行为的理念，对研发项目的评审只有技术方面的评审，缺乏商业决策，即没有从战略和财务价值角度去考虑研发项目价值和意义。特别是研发出身的领导，非常非常关注产品研发中的技术细节，扮演了一个多才多艺文武双全的全能角色，带来了“老板强、员工弱”的怪现象。研发人员迫于领导的压力，责任被带走，思路跟着老板跑，老板指东不敢往西。

5，产品开发中的决策评审会议缺乏科学的管控，决策者们没有做好思想准备，会上不知道评审和决策的对象和所要给什么样的结论，等项目汇报结束才知道要决策什么，没有充足的思想准备和思考时间，最终的决策结论往往是质量不高，或根本无法给出结论，议而不决。

6，有些企业的产品决策评审会，大老板经常是“一言堂”，从头讲到尾，其他领导成了陪伴，没有发言的机会，或不敢表达自己真实的想法。实际上高层领导的集体决策会议变成了老板一个人的决策会议。

7，有些企业的高层决策评审倒不是“一言堂”，各个领域的领导也能各抒己见，畅所欲言，但是缺乏决策评审的主线，经常出现偏离评审主题的情况，甚至利用高层都在的场合，抱怨、埋怨，抨击其他部门，或者一棒子打死汇报人，来显示自己的权威。

8，有些企业的产品项目缺少规划，成为了机会主义者，只考虑是否赚钱，不考虑是不是符合公司的愿景、使命和战略发展方向，没有提前进行相应的能力和资源储备，最终结果是眼高手低，没有相应的人才储备和资源积累，不能发挥公司长期积累的竞争优势，最终导致投资失败，甚至颗粒无收，人财两空。

9，有些项目，没有对市场和客户需求进行充分分析，没有抓到客户群的真正痛点，也就形不成产品的真正卖点，导致产品上市后缺乏明确的定位和价值点，得不到客户和市场的认同，引不起客户的共鸣，浪费了公司的宝贵资源。

10，有些企业，盲目追求一些高大上的产品或技术，忽略了技术发展的客观规律，跌入了“裂谷”，最终导致投资失败。

11，有些企业，没有一个很好的产品开发团队，团队缺乏创业精神或者相应的能力，无法开发出具有竞争力的商业计划，从市场营销、采购、制造、服务等方面形成非常棒的策略和计划，使消费者能真正满意，在众多竞争对手中脱颖而出。

以上11点只是产品研发决策过程中的一些常见错误，实际上远不止这些。

那么企业如何在产品研发过程中提升决策效率和质量呢？笔者认为主要从以下两个方面进行“修炼”，企业才能提升决策效率和质量：

1)要树立正确的研发决策理念

2)要召开科学的决策评审会议

2，树立正确的研发决策理念

1)研发是一种投资行为

无论做产品还是服务，需要不断创新才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，通过研发创新驱动企业的发展。然而很多企业没有将研发当作一种投资行为去看待，虽然这个道理很简单，但很多企业就是做不到，有的企业老板是技术出身，特别强调创新，强调研发，追求技术和产品的高大上，导致产品不接地气。企业的研发人员也缺少商业头脑，为技术而技术，缺乏“工程商人”的意识，导致技术成果迟迟不能转化为商业回报。企业要把研发项目作为投资对象进行管理，才能获取商业回报。俗话说，“关注什么收获什么”，无论是产品开发、平台和技术开发，以及研究类项目，从一开始就要考虑产品、服务、解决方案和技术的投资回报率，只不过不同类别的研发项目对投资回报的期望不同而已，产品项目关注短期回报，技术项目关注该技术用于产品上，产品获利能力的提升，研究项目关注更长远的获利竞争力。当然“君子爱财，取之有道”，企业的获利是通过满足客户需求，围绕目标客户群的“痛点”需求或“痒点”需求才能获利，只有满足了客户以及最终消费者的需求，为客户或消费者带来价值感，才能实现企业研发的投资回报。

2)基于需求的研发

企业的产品规划、产品立项、产品的开发，都要瞄准客户的需求，满足客户需求才是研发企业生存的基础，企业要将客户需求当作管理对象来进行系统化管理，同样是“关注什么收获什么”，通过需求的探索、收集、分析研究，有步骤有计划地满足之，才能实现企业的长期盈利。产品规划就是有计划有步骤地满足客户需求。通过洞察、探索和收集客户需求，和目标客户群的一级需求产生共鸣，才能研发出客户认同、欢迎以致趋之若鹜的爆品。华为老板任正非将华为的商业模式概括为“满足客户需求”的商业模式，认为企业就是一台“需求加工机”，有些企业口头上说是“客户至上，客户为上帝”，实际上真正能做到的少之又少，不落地到体系里、流程中的客户至上，也就是嘴巴上的口号，贴在墙上的标语而已。

因此在决策评审中，一定要关注产品开发业务计划书是否真正识别了目标市场，目标客户群，并清晰定义了客户的核心价值需求，并要关注这些需求是否被实现，是否被验证。

3)平台化开发

产品开发既然是一致投资行为，就要求产品研发“多快好省”地开展，客户群的需求多样化也必须要求企业的研发建立在平台化开发的基础上。因此，很多企业开始意识到了平台化开发的战略意义。平台化就由关键技术、关键部件构建成产品平台，针对不同细分市场的客户需求，推出平台化、系列化的产品，快速满足细分市场对质量、进度和成本的需求。很多企业的产品开发缺少平台化战略，通常是采用所谓的迭代式开发，最终形成的产品结构树缺乏大的“主干”，整体上画出成了一颗“枝叶茂密”的常青树，见下图所示。

因此在产品决策时，不能单单关注本产品，还有关注该产品和其他产品的关系，以及之间平台的共用性。

4)跨部门协作

产品创新和研发是全公司的行为，传统的基于“职能制”的接力棒式的产品开发难以保证产品开发的效率和质量，只有并行开发，各部门的紧密合作才能提高产品开发的效率，缩短产品上市周期，提高产品上市的成功率。但在IPD体系落地中，跨部门团队协作方式的改变往往最难的。因为长期的职能制组织，导致部门之间部门墙厚重，这期间有绩效考核的关系，也与长期的职能制管理模式带来的工作习惯有关。在商业决策评审中，高层决策团队和产品开发团队都是跨部门团队，其协作性对产品的决策成败具有关键作用。PDT应该是使命感、责任感，并能代表职能部门具有专业能力和管理能力的核心代表组成，IPMT同样需要具备懂业务、懂管理、懂经营并善于合作，具有共同价值观和行为准则的跨部门团队。只有这样IPMT才能为跨部门PDT团队作出表率，同时为PDT提供有效的指导。

因此，决策团队和PDT团队是否具有相应的任职能力和团队合作性，对决策的成败具有决定性的作用。

5)结构化流程

企业的业务流程是实现企业战略目标的基础，是战略落地的途径，流程保障业务成功的可复制性，而不依赖于“个人英雄”，而依赖于成功的机制和体系。IPD集成产品开发流程是集合众多不同规模、不同行业证明了的行之有效的产品开发创新方法论，是优秀实践的总结与提炼。

有些企业不重视流程的建设，认为流程阻碍了创新，降低了效率，缺乏对流程的深度理解。导致不同团队没有形成共同的创新过程，没有形成共同的语言，也没有形成业务流程改进的基石。高层团队在产品开发中要么介入过少，要么介入过多，也缺少明确的适当的介入时机，介入过少造成了产品开发方向的偏离和投资的失控，介入过多实际上过多地干预产品开发团队的开发活动，实质上高层带走产品开发团队的责任，员工能力也得不到提高。因此，产品开发过程中的决策评审，不能过多也不能过少，要在适当的时候适当地介入，高层不能当“甩手掌柜”，也不能成为“婆婆嘴”。

6)业务和能力均衡

有些企业对于产品研发，见机会就上，只要赚钱就立项，眼睛只向外看，从来不考虑企业自身能力或竞争地位是否能抓住机会，俗话说“打铁还需自身硬，没有金刚钻不揽瓷器”。同样的道理，如果企业不注重员工能力的培养、各业务领域组织能力的提升，再好的机会摆在你面前，都会被浪费，市场徒然出现个“搅局者”，企业也徒然浪费了不少资源。

因此，在产品研发中一定要考虑业务开展和能力提升上的均衡发展，不打无准备的仗。

7)管理体系的与时俱进、灵活发展

IPD是一种先进的研发管理模式，但任何管理模式都必须结合企业实际情况，任正非在 2009年曾说过：“西方公司在中国的失败在于照搬西方管理。”，IPD不是一套固化的思想、流程、子流程、组织架构、激励机制，更不是各种纷繁复杂的工具、模板、表单和考核指标。IPD是灵活发展的，同时也是要和企业的实际现状相结合，有些企业在学习华为的研发管理，照搬照抄，甚至宣称要学习华为现在的模式，准备走“捷径”，殊不知每个企业都有每个企业的特点，每个企业都有每个企业成长和发展的路径。华为的现在也是既有其历史的必然，也有很多偶然因素，大家只看到华为光鲜亮丽的一面，殊不知华为同样有不为人知的辛酸。每个企业都有每个企业的特点，决策过程也不能照搬照抄，但可以借鉴，找到适合自己企业的，具有企业特色的、符合企业历史发展阶段的决策机制。

3，召开科学合理的决策评审会议

科学合理的DCP决策评审是保障企业进行高效高质商业决策，落实企业研发管理理念的重要手段。借用华为的某高层的话“IBM给华为导入IPD，最重要是的贡献是学会如何开会”，话虽说的如此简单，但也说明了科学合理的DCP决策会议对落地IPD的重要意义。本文通过4W1H模式来说明如何开好DCP决策评审会议。

1)Why？

IPD流程通过“DCP决策评审”对产品开发的商业风险进行逐级收敛，产品开发是一个渐进明晰的过程中，风险也是逐步来控制的，这个是要遵循客观规律的。所以在IPD的产品开发过程中设置不同的节点来控制。DCP决策不仅仅避免研发投资的失败，更重要的是将有限的资源发挥最大的价值。在商言商，钱是赚不完的。如何使投资收益最大化，这就是设置DCP决策评审点的意义。一句话：保障利益最大化，同时减少失败风险。

为什么要技术评审和商业决策分开，目的就是让技术人员更关注开发的产品满足客户需求，重在产品满足客户需求，技术评审通常是产品开发团队成员以及专业领域专家参加的，而商业决策主要满足商业需求，是老板和高层团队关注的，为了避免高层团队陷入到技术细节中去，我们建议高层决策团队参加的商业决策评审和产品的技术评审分开召开，高层决策团队可以不用参加技术评审会议，即使参加也要清楚自己参加该评审的角色定位是技术专家，只有技术建议权，是否采纳由产品开发团队来做主。很多企业的评审就因为技术评审和决策评审没有分开召开，往往陷入到技术先进性的争论上。企业技术评审会如何召开，请参考本人文章的《企业如何召开技术评审会》。

2)When？

产品开发过程中，商业决策评审不能过多，也不能过少，过多造成评审成本的大幅上升，也没有必要，太少则会造成商业风险不能得到控制。不少企业在实施IPD的流程中设置Charter DCP、CDCP、PDCP以及ADCP以及LDCP等常设决策评审点，并定义每个评审点在产品开发流程中的位置，通过Charter DCP决策评审点，意味着产品项目正式得到了公司承认，高层团队为产品开发组建项目组，进入概念阶段，当概念阶段结束时召开CDCP决策评审点，该评审点通过，意味着高层团队同意PDT团队进入计划阶段，并开展计划阶段的活动，并提供相应的资金和资源，计划阶段结束后召开PDCP决策评审会议，该会议通过，表示该项目可以进入开发与验证阶段，这时候的商业风险相对能得到保障，直到验证阶段结束召开ADCP决策评审会，ADCP决策评审会议通过后，项目正式进入发布阶段，通过PDT团队的运作，直到GA点产品正式进入产品生命周期阶段。GA节点也就是产品开发项目正式结束的节点，该节点的状态要求客户能毫无障碍地买到，毫无障碍地得到服务，毫无障碍地使用所开发的产品。产品上市后，很多公司没有好好运作和经营导致上市以后没有达到预期的销量，运行良好的公司，会特别关注产品的生命周期阶段，通过市场运作，将产品获得最大的绩效，这就要求提前进行上市和营销策划。产品上市后，直到市场形势发生变化，技术生命周期趋于过时，新的产品的涌现，或主动淘汰，当这些因素导致该产品的市场绩效不能满足企业要求时召开LDCP(生命周期终止)决策，通过决策主动地有计划地停止营销、停止服务、停止生产和停止采购。

有的公司在产品开发流程中设置了临时决策评审点和早期发货决策评审点，照顾不同产品的特殊情况，如临时决策评审点有两类，一类是在计划之中的，另外一类不在计划之中的，通常是那种内部或外部情况发生了重大变化，有可能影响到该项目的质量、进度和成本等，可能导致原计划的商业计划和目标不能达成时，就需要提出临时决策评审点。还有由于外部市场所迫，如抢占市场先机或重要客户的要求需要提前销售，而产品并没有达到GA的标准，这种情况下就需要召开早期发货决策评审会，控制产品的商务和质量风险。

3)Who？

产品开发中的决策评审到底是谁评审谁，这个是一定要搞清楚的问题，通常企业的决策评审组织叫IPMT，是集成组合管理团队的意思，简化地讲就是企业的高层决策团队，通常由企业的总经理作为该团队的leader，团队成员包括营销委员、研发委员、供应链委员、财务委员以及产品线的领导等组成，负责公司或产品线的产品规划、产品立项以及产品开发过程中的商业决策评审。

一个企业需要设置多少个IPMT这样的高层决策组织，与企业的组织架构、企业规模、产品线或产品品类数量、决策组织的能力相关，在适当的时候可以进行分层分级分类地进行授权，根据项目的重量级、产品的品类或其他一些原则决定有哪一层的组织进行决策，这可以根据企业的发展情况进行调整。如华为公司就包括公司级的C-IPMT，产品级的PL-IPMT，产品线下的各个产品族还可能设置有BMT，BMT承担部分级的项目的决策职责。

通常各级IPMT团队组织有一个固定的执行秘书，负责为该团队的高效决策保驾护航，包括决策流程和决策规则的优化，决策评审会议的引导和秩序的维持，保障会议目标明确，决策有序，结论明确，执行到位，避免议而不决。

被评审团队即产品开发团队，这里为什么称为产品开发团队(PDT)，而不是产品研发团队呢？在IPD的产品开发理念里，产品研发不是研发部门一个部门的事，而是跨领域协同的开发过程，开发的不是产品本身，而是业务计划，是如何同时满足客户需求和公司要求的产品包业务计划。IPMT和PDT的关系如下图所示，IPMT是投资组，PDT是承包商，LPDT从各个职能领域召集精兵强将共同完成业务计划的开发，开发出满足客户需求的产品和服务，同时满足投资组IPMT的盈利需求。

4) What？

IPMT对PDT进行评审，评审的是什么呢？是PDT团队开发的业务计划书，业务计划书是随着开发过程逐步优化完成的，开始的时候叫初始的业务计划，是对未来产品做成什么样子，如何开展业务，面对的客户和市场的情况的分析以及如何盈利的描述，向IPMT证明该项目是有利可图的，值得投资的。在CDCP和PDCP时进一步细化和明确，让IPMT通过逐步成熟的业务计划书来进行决策该项目的是否可以继续投资或终止投资。通常业务计划书的内容比较多，在汇报时LPDT会提炼其中的要点形成简明扼要的汇报PPT，通过30分钟左右的汇报，让IPMT做出决策。业务计划书的内容通常包括以下几个方面：该产品在产品线路标中的定位、市场分析和需求分析，产品包描述和各个领域围绕该产品包业务成功需要开展的策略和计划，以及投资预算和盈利分析，项目的里程碑阶段计划和存在的风险，以及对该业务决策PDT对IPMT的决策建议和资源需求情况，告诉IPMT如果该项目如果通过决策，需要哪些资源的支持，一旦通过，IPMT应承诺为该项目提供资源支持。

5)How

正确地做出决策是需要有一定流程和规则的，通常情况下，可以按着如下的流程召开决策评审会议。

需要特别强调的是，PDT团队和各位IPMT委员做好会前沟通，一方面保障IPMT中各委员和PDT各领域代表就本业务计划书中的对应内容达成一致意见，同时也对该项目计划书进行会前熟悉，明确决策会议的目的和目标，提高决策的质量和效率。会中时做到有备而来，各位委员充分表达意见，IPMT组长最后做出决策，IPD倡导民主集中制和内阁制原则，组长最后一个发言。IPD中对DCP的决策结论做了明确的规定，只有Go和No GO以及Redirect三种结论，会后输出明确的评审报告。在IPD初步导入的企业，IPMT和PDT的能力还没有得到很大提升，因此在评审过程中，IPMT要按着各个评审点的评审要素表来进行评审，等能力提升后可以不去看评审要素表。PDT团队也要有直面IPMT委员提出各自问题的勇气和空杯心态，只有做到了敢于和善于听取别人的意见，才能打造出富有竞争力的产品包，而不至于推向市场是个先天存在缺陷的没有竞争力“孩子”，否则上了“战场”，很快就会“阵亡”。

4，结束语

本文简要介绍了基于IPD体系下的企业如何开展商业决策评审，意在帮助企业，特别是试行IPD管理体系的企业充分利用DCP决策评审，改进评审机制，保障产品和服务符合最终用户的需求，满足企业盈利的需求，更好地进行产品管理，提升产品市场成功率。

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