华为组织架构的效仿者遍布各行各业，却鲜有成功的学徒。对于华为模式的简单复制，也许能够塑造类似的组织架构，但无法获得相同的运营管理效果。究其原因，在于管理理念、模式因地制宜，相同的管理模式在不同的组织内外部环境中的影响性质、范围、程度都会有很大的差异，然而相同的是模式背后的可复制的管理理念。

“哑铃型”人才结构模式下，华为通过生产制造外包缩减生产制造人员规模，人才结构向市场、销售以及技术研发高度倾斜，以精干的职能队伍支撑市场与研发的高效信息传递、互动，产出高度贴合客户需求的产品研发成果，塑造了核心技术优势。在研发方面，华为的投入体现在两方面：

其一，高达总销售收入13%的研发成本投入；

其二，为使产品及系统解决方案更贴合市场及客户需求，设立15个研发中心、25个联合创新中心遍布全球。

截至目前，遍布全球的华为研发团队已接近7万人，如此庞大的研发团队如何从组织架构上进行管理，颇具探讨价值。

Ø “大研发”体系的组织架构

如果说遍布全球的研发中心是华为深入市场的触手，那么其“大研发”体系（如图2）则是整个组织的心脏。华为“大研发体系”由集团产品战略研究规划办公室、中央研究部、中央测试部三驾马车组成，总体受EMT团队领导下的投资管理委员会管控。其中：

1. 产品战略研究规划办公室作为前端向前对接市场，根据市场及用户需求、技术发展趋势并考虑经济政策环境，形成对目标行业、产品的预判，以建议形式上报委员会决策。

2. 中央研究部集中核心技术实力，在新产品研发项目通过投资管理委员会决策正式立项后，针对需求进行设计保障产品的技术实现。

3. 中央测试部向后对接产业化主体，承担产品设计的样机试制、质量保证、生产工艺设计等重要职责，对产品的最终质量负责。

华为“大研发”体系在组织架构设计上体现了以下特色：

第一，流程清晰，拉升效率。华为“大研发”体系的宏观组织架构设置将产品研发流程若干环节划分为三个大环节，第一环节包含情报分析、产品战略规划、概念提出、立项评审，第二环节包含需求分析、总体设计、详细设计，第三环节包含样机试制、小批量产、测试、生产工艺设计、技术文件转移。各部门知晓自己在整个流程当中所处的位置以及上下游关系，有利于形成合力、促进研发成果的高效量化产出。

第二，追根溯源，责任分明。流程环节的合理切割为权责分明奠定了基础：产品战略研究规划办公室提供全面的信息情报收集及分析建议供委员会决策，决定做什么样的产品，新产品市场反应不良一旦排除销售以及环境突变原因则可归责于委员会的决策不力或办公室情报及分析工作有误，进而避免做出错误的产品；中央测试部全面负责产品设计的质量以及批量生产的效率、成本，产品的物料、装配成本以及功能、性能不达标都由中央测试部直接承担责任；表面看来，上述两个部门承担了产品研发的大部分责任，中央研究部似乎可以两肩空空安心研发，其实不然，中央研究部承担了最重要的责任——创新，作为华为技术领先战略中最重要的一环，该部门的知识输出量直接决定了核心业务的利润空间。在如此清晰的责任下，产品研发的任何一个环节出现问题，都可以及时、准确地进行追踪与修正，对责任部门、责任人进行绩效处理。

第三，资源集约，专注研发。与很多自主研发的企业不同，华为并未对其核心研发机构以分支机构、分/子公司的方式进行管理，而是作为直属集团总部的部门进行管理，笔者认为主要是基于三方面的考虑：

其一，资源集约利用，研发体系不再承担职能职责，集团公司的职能服务资源直接为其所共享，减少了运营成本；

其二，信息传递的流畅性，如前文所述，整个“大研发”体系向前对接市场、向上对接集团决策机构、向后对接产业化主体，是各类信息、情报的输入与输出要塞，面对运营商需求与技术的瞬息万变，华为必须保证其研发体系信息输入、输出的高效；

其三，立项主体、设计主体、质量主体三体分离，作为设计主体的研发人员无需再担心项目被半途叫停、产品叫好不卖座、BOM（产品元器件清单）反复修改等后顾之忧，心无旁骛地钻研技术，其产品的领先性自然有了保证。

Ø 中研部的组织架构

中研部作为“大研发”体系的中心，其组织架构的设计更多地体现了管理者的理念。中研部内的二级组织架构分为三大模块：产品研发、领先技术研究、职能支持（见图3），这一划分方法体现了分类管理的思想。

产品研发模块以行业为线条进行划分，其中新业务部作为产业的孵化中心孕育关注产业、孵化培育产业；

领先技术研究模块划分为基础研究部和总体办，分别负责基础技术及芯片研究与前瞻性技术研究；

职能支持模块由干部部、计划处组成，干部部负责贴近研发人员的人力资源管理如培训、薪酬体系、干部选拔等，计划处负责实验室及仪器设备的统一管理。

组织架构背后是组织的利润驱动核心。众所周知，利润的增长来自两方面——降低成本成本和提高产品价格，而这两种追求利润方式都在中研部得到了明显的体现：

ü 成本控制

成本控制方面，通过减少技术外购、过程成本控制减少损耗。

一方面，华为在芯片、基础技术方面开展自主研究，其实质与产品核心部件自制的性质相同，都是降低对垄断供应商的依赖。以电信终端、基站设备的核心——芯片为例，华为曾一直依赖于其最大的芯片供应商高通，而随着在整机开发方面经验技术积累的日渐丰富，华为决定减少对外部芯片供应商的依赖，开始自主研发芯片，中研院的基础研究部及华为集团子公司海思公司就是华为自主芯片研发的核心平台。

另一方面，在过程成本控制上除了通过目标管理提高研发效率外，设立计划处作为中研院的统一平台对仪器设备的申购、养护及使用集中管理，使得各研发部门能够共享仪器仪表设备资源，也避免了仪器设备的重复、非必要采购。

ü 产品增值提高产品价格方面，通过技术实现产品增值。产品附加值的提升直接来源于技术复杂性、行业适用性、不可替代性，无论是作为直接创造价值的一线部门——各行业业务部，还是作为间接提升创造价值能力的二线部门——干部部，都是这些特性实现的载体。一线部门在产预研剥离、深入行业的大思路下设置。从宏观来看，将产品研发、技术预研两大业务分离。华为中研部拆分了产品研发、技术预研两种性质区别较大的业务内容，尽管两类业务用人、知识结构上有着类似的地方，但在工作导向上有着显而易见的区别：

技术预研保证技术的不可替代性。技术预研是对前瞻性技术的探索，往往比市场上普遍的技术领先5年左右，比如在键盘手机盛行的年代提出触屏概念并完成其技术实现，预研的性质决定了该类岗位必须大胆创新、对技术领域有广泛的知识涉猎、理论知识扎实牢靠、能够踏实地钻研技术。

产品研发保证技术的行业适用性、复杂性。一方面，产品研发需要在项目计划内按照预设的时间节点，完成产品的技术实现并满足不同行业市场和客户对产品功能、性能的需求；另一方面，客户的高层次需求需要复杂的技术来实现，以在华为研发团队中占多数比例的软件研发人员为例，他们所从事的软件编程工作往往需要亲自敲入多达千万行的代码才能实现预设的软件功能。因此产品研发岗位必须不断积累技术应用经验、理解市场和客户的需求、严谨地保证产品设计细节，以保证迎合客户需求的产品技术及系统解决方案高效地向市场输出。

基于产预研工作的内容、性质以及用人需求、组织风格的差异，华为中研部分别设立了总体办以及各行业业务部门分别负责技术预研、产品研发，无疑利于业务、人员的分类管理以达到即快速满足市场需求同时保持技术领先的目的。反观一些同类或同行业企业产预研一体的组织架构设置，其为何陷于技术困境（见图4）也就不难理解了——组织架构设计这一源头出现了问题，或者说在更高的战略层面上行业认知不充分、发展方向不确定。

从微观上，产品研发按照行业线条划分为若干业务部以贴近行业客户的差异化需求。客户价值导向为越来越多的组织所接受，很显然过去关起门来做产品的理念已难以满足日益多样化的客户需求；另一方面，出色的产品设计来源于两方面的积累——研发技术与行业知识，可以说一个成功的从事产品硬件或软件开发的人员应该是一个“专才”。因此行业化的产品研发组织架构，通过行业领域技术专家的培养，贴近行业客户需求，达成产品行业适用性的实现。二线部门（干部部）的设立以人力资源的专业化管理、权力下放为指导思想。

在集团直属部门之下设立二级人力资源管理机构的做法在现在都很鲜见，但华为却早在90年代中期就采取了这一做法，而且做得彻底——华为在中研部之下设立干部部全权负责中研部贯穿选用预留的人力资源管理工作，并从技术骨干中选拔该部门负责人。

究其原因，一则是科研人员在激励、薪酬、职业发展上的特殊性与选拔、培训、考核上的专业性，如果对科研工作本身缺乏了解，难以真正通过人力资源管理实现研发团队的人力资本增值；二则是对中研部委以重任的同时需要赋予对等的权力（比如在人员招聘、干部选拔中期面试环节的决定权或最终环节的建议权，再比如研发体系、薪酬体系、绩效体系的自主建设权），如前文所述，中研部承担了技术领先战略的实施重担，而技术上的创新必须以配套人力资源体系的自主创新为支撑，否则在重任及严格的人力资源管控之下，人力资源创新无从谈起，研发团队也不可能具备今天的价值创造能力。

总的来说，华为研发体系组织架构的成功源于“同”与“异”的共融。

从华为“大研发”体系到中研部的二级组织架构设计，处处可见传统理念的大胆实践——分类管理、利润驱动、产品增值、权责对称、因地制宜，普适性的理念在华为特殊的土壤扎根发芽成长出茁壮的枝干，形成了中研部一线研发直接创造价值、二线职能（干部部）提高研发团队创造价值能力的组织架构，共同推动利润增长的合力。

放眼华为更多的模式，无论是IPD、EMT、狼性文化，还是领先而全面的任职资格体系，都是创业者对管理理论、理念深入思考和实际运用的成果。反观还在不断单纯地模仿、复制的创业者与管理者，让人对其前景不禁担心起来。

• 上一篇：一张图看懂华为研发体系的组织架构和组织生态
• 下一篇：大环境变化之后，如何做到“以客户为中心”？