第七章主要是讲渠道的， 主题是在跨越裂谷阶段重要的是客户导向的渠 道，而保证这一点的关键是分销导向的价格。 由于对我们来说直销是唯一的选择， 所以这一章就不翻译了。但是从中也可以理解到很多竞争对手与我们的不同之 处。如作者强烈建议的一点就是挖来一个目标市场的高级主管， 做为公司进入市 场的“大使”。因为他已经和目标客户有关系，可以从客户内部很容易的切入。 如爱立信的执行副总裁兼首席市场执行官张醒生曾长期就职于北京长途电信局， 中兴的副总裁谢大雄来自于山东邮电系统。这对于我们理解竞争对手的市场行为是很有好处的。
结论：超越裂谷
这是这本书的最后一章。作者指出任何公司都是市场驱动的。裂谷现象 ----当某种非连续创新引入市场后， 快速发展的市场紧跟着突然的停滞----导致所 有从早期市场试图进入主流市场的高科技企业出现危机。市场的力量是无情的， 会驱动整个公司。关键是管理层能不能意识到变化，利用这种意识带来的机会。
到目前为止我们把裂谷现象看成一个营销问题， 关注跨越它的市场战略和战术。但是裂谷超越了营销部门， 深入到高科技企业的每个部分。包括三个关键部门：财务、组织和研发。这一章就要简单描述对这三个部门的影响。
这章的关键一点： 裂谷后的企业被裂谷前所做的各种承诺约束， 因此要 尽力避免在前期的错误承诺。这一点说起来容易做起来难。要把裂谷甩在身后， 需要有一个变化过程来消除家族的影响， 减少个人即兴发挥， 奖励可预测的团体行为。这并不是说要停止创新和牺牲创造力， 而是需要把精力集中到实用主义者的价值上而不是有远见者身上。
作者接下来从财务、组织和研发三方面描述。财务主要是针对风险资本的， 直到建立起市场领导地位之后再开始烧钱； 组织方面是如何把创业阶段的元老打发走； 研发方面是要实现市场驱动， 研究客户的习惯和行为， 创造性的市场细分。人员方面不需要鲁莽性急的高手， 而需要象看门人一样的维护人员。这几 部分可能要等到大家做老板并小有成就时才有用，这里就不翻译了。
把这本书放在一边
最后来看看这本书前面章节的内容。我们首先发现流行的高科技 Marketing模型中的问题----快速发展的主流市场紧跟着早期市场的成功就会到 来。通过分析有远见者和实用主义者的特点， 我们看到一个几乎没有成长的裂谷阶段。这个阶段非常危险，使得公司需要尽可能快的通过这个阶段。
我们接下来着手穿越裂谷的战略和战术。基本的战略原则是发动一次登陆式的入侵， 集中在主流市场的某个细分市场上。实现这次入侵的战术包括四个层次。
首先我们必须瞄准攻击点，意味着我们要把目标客户和他们迫切要买的原因找出来。然后我们组织入侵部队，围绕着全套产品把合作伙伴和联盟组织起来实现全套产品。下一步是通过创造竞争和定位来定义战斗，使客户更容易购买。 最后我们要发动入侵，选择需要的分销渠道，设定价格来激励渠道。
我们刚刚在上一章来看裂谷前所做的主要承诺， 防止这些承诺阻碍裂谷后事业的成功。这本书的内容就结束了。
最后， 这本书里描述的所有方法都不会确保成功。你使用他们时要冒风险。作者介绍了他知道最好的实践经验，并预祝读者在未来的Marketing中取得成功。
点评：
1.市场宣传要学会讲“故事”
作者在讲市场宣传时一直在讲的是如何讲一个好故事。而且不是那种自己的产品使某些客户成功的自吹自擂， 而是整个上下游携手解决某个行业问题的故事。除了产品本身外， 这种故事是最有说服力的， 也是国外竞争对手常用的方 式。我们要向竞争对手学习如何讲故事。
2.市场宣传从产品导向向市场导向转变要研究市场
我们的宣传资料上面密密麻麻的都是产品描述， 竞争对手的宣传资料上是市场分析和一些远景。以前我们倾向认为老外的东西“空”， 但是实际上他们 对客户和市场的了解比我们深得多。我们要学会研究市场还有一段路要走。
后记：
翻译这本书的初衷是从一次访谈开始。我发现我困惑的问题也是大家所困惑的问 题， 然后我就从顾问那里看到了这本书。这本书让我理解了与竞争对手的巨大差距， 以前只 是感觉到这种巨大差异， 并没有真正理解。翻译的另外一个原因是我从 GSM 激烈的项目中 抽身出来， 到 3G 产品线的这一段时间里， 有不少茫然的时候。 GSM 的目标非常明确： 市 场就在那里，关键看你能不能抢得到。 而 3G 仍处于早期，牌照仍未发放，主流市场遥遥 无期，我们真正面对创造需求的问题。 我们该做什么、该怎么做成为最大的问题。这本书 讲的是如何创造市场， 从边缘走向主流的一个过程， 我们自身也要有从销售转向营销的一个 过程。这个过程同 IPD 一样是一场变革，而变革是最困难的，我们也不可避免的面对一些 成长的烦恼。希望这本书的翻译能给大家带来一些新思路和启发。
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